consistentes. Mais do que isso, é preciso desenvolver uma cultura organizacional que valorize o desenvolvimento humano e a aprendizagem contínua.

Vale destacar que a gestão por competências também se relaciona diretamente com o conceito de empregabilidade. À medida que os profissionais são estimulados a desenvolver competências alinhadas às demandas do mercado e da organização, aumentam suas chances de inserção e permanência no mundo do trabalho. Da mesma forma, as empresas que investem nesse modelo tornam-se mais competitivas e preparadas para lidar com os desafios da inovação, da transformação digital e da complexidade dos ambientes organizacionais contemporâneos.

Em síntese, a gestão por competências representa uma evolução significativa na forma de pensar e operacionalizar a gestão de pessoas. Ela rompe com modelos estanques e burocráticos, propondo uma abordagem mais dinâmica, estratégica e voltada para resultados. Ao colocar as competências no centro da gestão, ela fortalece o papel do ser humano como agente ativo do desempenho organizacional, promovendo ambientes mais produtivos, justos e sustentáveis.

Referências Bibliográficas

•       FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. (2001). Construindo o conceito de competência. Revista de Administração Contemporânea, v. 5, n. spe, p. 183-196.

•       LE BOTERF, G. (2003). Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto Alegre: Artmed.

•       ZARIFIAN, P. (2001). Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas.

•       DUTRA, J. S. (2004). Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente.

•       CHIAVENATO, I. (2009). Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier.

Diferença entre competências técnicas, comportamentais e organizacionais

No campo da gestão de pessoas por competências, é fundamental compreender as diferentes categorias de competências que estruturam o desempenho profissional e organizacional. Dentre as mais utilizadas na literatura e na prática estão as competências técnicas, comportamentais e organizacionais. Embora interligadas, cada uma possui características específicas, funções distintas e formas diferenciadas de desenvolvimento e aplicação no ambiente de trabalho.

As competências técnicas referem-se aos conhecimentos específicos e às habilidades práticas que um indivíduo precisa dominar para executar suas tarefas de maneira eficiente. Elas são

geralmente adquiridas por meio de formação educacional, treinamentos, cursos técnicos e experiências diretas. Exemplos comuns incluem o domínio de uma linguagem de programação, a operação de uma máquina, o uso de softwares especializados ou o conhecimento de normas jurídicas ou contábeis. As competências técnicas costumam estar diretamente associadas ao escopo funcional do cargo e à capacidade de realizar tarefas com precisão, segurança e qualidade. Sua avaliação é, em geral, mais objetiva, pois está relacionada ao desempenho de atividades mensuráveis.

Já as competências comportamentais (também conhecidas como competências interpessoais ou soft skills) dizem respeito às atitudes, posturas e características pessoais que influenciam o modo como o indivíduo se relaciona consigo mesmo, com os outros e com o ambiente de trabalho. São mais difíceis de mensurar, pois envolvem aspectos subjetivos da personalidade e do comportamento humano. Entre os exemplos mais valorizados estão a proatividade, a empatia, a resiliência, a capacidade de trabalho em equipe, a comunicação eficaz, a liderança e a inteligência emocional. Ao contrário das competências técnicas, que podem se tornar obsoletas com o tempo e a evolução da tecnologia, as competências comportamentais são cada vez mais valorizadas, pois garantem adaptabilidade em cenários diversos, especialmente em contextos de mudança e inovação.

As competências organizacionais, por sua vez, extrapolam o nível individual. Elas dizem respeito ao conjunto de conhecimentos, práticas e valores que uma organização desenvolve ao longo do tempo e que a tornam única em seu setor. Essas competências estão ligadas à identidade, à cultura e ao posicionamento estratégico da instituição. São, em geral, intransferíveis, pois envolvem a integração de múltiplos fatores, como processos internos, rotinas operacionais, estrutura de liderança e cultura corporativa. Uma empresa pode ter, por exemplo, como competência organizacional a capacidade de inovação, a excelência no atendimento ao cliente ou a agilidade logística. São essas competências que conferem vantagem competitiva sustentável no mercado.

É importante ressaltar que essas três categorias de competências não atuam de forma isolada, mas sim de maneira integrada e complementar. Um colaborador tecnicamente competente que não possui habilidades comportamentais bem desenvolvidas pode encontrar dificuldades para se integrar a uma equipe, liderar pessoas ou lidar com pressões. Da

mesma forma, um profissional com ótimas soft skills, mas sem domínio técnico, terá limitações na entrega de resultados objetivos. Ao mesmo tempo, a existência de competências organizacionais fortes depende da somatória e do alinhamento das competências individuais de seus colaboradores.

Do ponto de vista da gestão, a distinção entre esses tipos de competências permite uma abordagem mais estratégica no recrutamento, na avaliação de desempenho, nos planos de capacitação e no desenvolvimento de lideranças. As organizações que investem simultaneamente no fortalecimento das competências técnicas e comportamentais de seus colaboradores, enquanto estruturam e valorizam suas competências organizacionais, tendem a apresentar maior eficácia, engajamento e capacidade de adaptação a cenários desafiadores.

Conclui-se, portanto, que o reconhecimento das diferenças e das interações entre competências técnicas, comportamentais e organizacionais é essencial para a construção de uma gestão de pessoas mais humanizada, estratégica e orientada para resultados sustentáveis. Essa compreensão também é essencial para que cada profissional entenda seu papel no desenvolvimento individual e coletivo, buscando aprimoramento contínuo em todas essas dimensões.

Referências Bibliográficas

•       FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. (2001). Construindo o conceito de competência. Revista de Administração Contemporânea, v. 5, n. spe, p. 183-196.

•       LE BOTERF, G. (2003). Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto Alegre: Artmed.

•       CHIAVENATO, I. (2009). Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier.

•       DUTRA, J. S. (2004). Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente.

•       ZARIFIAN, P. (2001). Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas.

O modelo tradicional vs. o modelo por competências

A gestão de pessoas tem passado por transformações significativas ao longo das últimas décadas. As mudanças nos contextos organizacionais, impulsionadas por avanços tecnológicos, globalização e alterações no perfil dos trabalhadores, demandaram novas formas de administrar o capital humano. Nesse cenário, dois modelos se destacam por sua abordagem contrastante: o modelo tradicional e o modelo por competências. Compreender as diferenças entre ambos é essencial para avaliar suas implicações na prática da gestão de pessoas e no desempenho

organizacional.

O modelo tradicional de gestão de pessoas, também conhecido como modelo burocrático ou funcionalista, predominou nas organizações durante grande parte do século XX. Esse modelo baseia-se em estruturas hierárquicas rígidas, foco na divisão do trabalho, controle centralizado e descrição detalhada de cargos. As funções dos colaboradores são estabelecidas com base em tarefas fixas e pré-definidas, e a ênfase recai sobre a obediência a normas, o cumprimento de processos e a estabilidade das operações.

Nesse modelo, os profissionais são recrutados e avaliados de acordo com critérios objetivos, como formação acadêmica, tempo de experiência e aderência à descrição de cargos. A gestão do desempenho tende a ser mecanicista, centrada em metas padronizadas e avaliações periódicas, com pouca margem para o desenvolvimento criativo ou para o exercício da autonomia. Treinamentos são ofertados de maneira pontual e padronizada, sem conexão direta com as estratégias organizacionais ou com o potencial individual dos colaboradores.

Por outro lado, o modelo por competências emerge como resposta à necessidade de maior adaptabilidade, inovação e alinhamento entre pessoas e estratégias organizacionais. Desenvolvido a partir dos anos 1990, esse modelo propõe uma mudança de foco: em vez de cargos e tarefas, a atenção se volta às competências necessárias para alcançar os resultados esperados.

Ou seja, o profissional é avaliado não apenas pelo que sabe ou faz, mas pela capacidade de mobilizar conhecimentos, habilidades e atitudes em contextos diversos e desafiadores.

Nesse modelo, a descrição dos cargos é substituída por perfis de competências, que articulam os requisitos do cargo com os objetivos estratégicos da organização. A seleção e a avaliação de pessoas passam a considerar tanto as competências técnicas quanto as comportamentais, e os processos de desenvolvimento são personalizados, visando o fechamento de lacunas específicas de cada colaborador. Além disso, a avaliação de desempenho assume um papel contínuo e dialogado, muitas vezes incorporando feedbacks estruturados, autoavaliações e instrumentos como a avaliação 360 graus.

Uma diferença fundamental entre os dois modelos está na visão de ser humano e de trabalho. O modelo tradicional tende a enxergar o trabalhador como um recurso produtivo, cuja principal função é executar tarefas com precisão e conformidade. Já o modelo por competências compreende o colaborador como sujeito ativo,

portador de conhecimentos dinâmicos e capaz de aprender, inovar e contribuir para os objetivos organizacionais com criatividade e responsabilidade.

Na prática, o modelo por competências favorece a criação de ambientes mais flexíveis, colaborativos e orientados para o aprendizado contínuo. Ele também possibilita maior agilidade na adaptação a mudanças, visto que as organizações passam a dispor de profissionais mais preparados para enfrentar situações imprevistas. Por outro lado, sua implementação exige maturidade institucional, investimentos em mapeamento e desenvolvimento de competências, bem como o engajamento da liderança em processos formativos e avaliativos mais complexos.

Apesar das críticas que apontam certa complexidade ou subjetividade na gestão por competências, é notório que seu modelo contribui para o alinhamento estratégico, o fortalecimento da cultura organizacional e o

aumento do engajamento dos colaboradores. Em contrapartida, o modelo tradicional, ainda que funcional em determinados contextos operacionais, mostra-se cada vez mais limitado diante das exigências de um mundo corporativo em constante transformação.

Em síntese, a transição do modelo tradicional para o modelo por competências não é meramente técnica, mas conceitual e cultural. Representa uma mudança na forma de compreender o papel das pessoas nas organizações e no modo como se promove sua valorização, seu desenvolvimento e sua integração aos objetivos institucionais. Adotar a gestão por competências significa reconhecer que o desempenho humano vai além da execução de tarefas e que as pessoas são o principal diferencial competitivo em qualquer organização.

Referências Bibliográficas

•       FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. (2001). Construindo o conceito de competência. Revista de Administração Contemporânea, v. 5, n. spe, p. 183-196.

•       LE BOTERF, G. (2003). Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto Alegre: Artmed.

•       CHIAVENATO, I. (2009). Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier.

•       DUTRA, J. S. (2004). Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente.

•       ZARIFIAN, P. (2001). Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas.

Origem e evolução da gestão por competências

A gestão por competências é um modelo contemporâneo de administração de pessoas que representa uma evolução significativa em relação

administração de pessoas que representa uma evolução significativa em relação às práticas tradicionais de recursos humanos. Sua origem está intimamente ligada às transformações do mundo do trabalho, às mudanças nos paradigmas organizacionais e ao avanço dos estudos sobre comportamento humano nas organizações. Com raízes na psicologia organizacional e na teoria da administração, esse modelo ganhou corpo nas últimas décadas do século XX, consolidando-se como um dos pilares da gestão estratégica de pessoas.

O termo "competência" tem origem no latim competentia, que remete à ideia de aptidão, capacidade ou habilidade para realizar algo. No campo da gestão, entretanto, seu uso adquire significados específicos e técnicos. A aplicação do conceito às organizações começou a ganhar força a partir da década de 1970, quando autores como David McClelland propuseram uma ruptura com os métodos tradicionais de seleção baseados apenas em testes de inteligência e títulos acadêmicos. Em seu artigo “Testing for Competence Rather Than for Intelligence” (1973), McClelland argumentou que os testes padronizados eram ineficazes para prever o desempenho profissional, sugerindo que o sucesso no trabalho dependia de um conjunto mais amplo de características mensuráveis, denominadas “competências”.

Com base nessas ideias iniciais, pesquisadores e consultores passaram a desenvolver modelos que buscavam compreender quais atributos realmente levavam ao bom desempenho em determinadas funções. Ainda nos anos 1980, Richard Boyatzis publicou a obra “The Competent Manager”, na qual delineava perfis de competências associados à eficácia gerencial. Boyatzis reforçou a visão de que competências não eram apenas conhecimentos ou habilidades, mas sim padrões de comportamento observáveis, associados ao desempenho superior em funções específicas.

A partir dos anos 1990, a gestão por competências começou a ser sistematizada como um modelo integrado de gestão de pessoas. Nessa fase, destacam-se as contribuições de autores europeus e latino-americanos, como Guy Le Boterf e os brasileiros Martha e Fernando Fleury, que trouxeram novas dimensões ao conceito. Le Boterf, por exemplo, definiu competência como “saber agir com responsabilidade e reconhecimento em uma situação profissional”. Já Fleury e Fleury propuseram uma abordagem que articula conhecimentos, habilidades e atitudes em um contexto de mobilização para gerar resultados, popularizando a sigla CHA (Conhecimentos, Habilidades e

Atitudes) como base da estrutura das competências.

No Brasil, a disseminação do modelo foi impulsionada principalmente por grandes empresas e instituições públicas que buscavam alinhar sua força de trabalho às estratégias organizacionais. A gestão por competências começou a ser utilizada não apenas nos processos de recrutamento e seleção, mas também como critério para avaliações de desempenho, planos de carreira, programas de capacitação e desenvolvimento de lideranças. Gradualmente, o modelo passou a ser incorporado em políticas públicas de educação e formação profissional, como nos currículos do ensino técnico e nos programas de qualificação do Sistema S (SENAI, SENAC, etc.).

A evolução da gestão por competências acompanha as exigências contemporâneas do mundo do trabalho, marcadas por inovação constante, digitalização de processos, globalização e necessidade de maior adaptabilidade organizacional. O foco na competência como capacidade de mobilização de recursos para enfrentar situações novas e complexas tornouse central em tempos de transformações rápidas e imprevisíveis.

Hoje, o modelo por competências não se restringe à esfera individual. Muitas organizações passaram a identificar também suas competências organizacionais, ou seja, atributos coletivos que diferenciam uma empresa das demais e constituem sua vantagem competitiva. A integração entre competências individuais, coletivas e estratégicas é um dos maiores avanços da abordagem, permitindo que a gestão de pessoas seja vista como um agente ativo na formulação e execução da estratégia organizacional.

Por fim, pode-se dizer que a trajetória da gestão por competências representa a passagem de um modelo centrado na função para outro centrado no potencial humano. Mais do que uma técnica, trata-se de uma filosofia de gestão que reconhece a complexidade do trabalho humano e a importância do desenvolvimento contínuo para o sucesso organizacional.

Referências Bibliográficas

•       BOYATZIS, R. E. (1982). The Competent Manager: A Model for Effective Performance. New York: Wiley.

•       MCCLELLAND, D. C. (1973). Testing for Competence Rather Than for Intelligence. American Psychologist, v. 28, n. 1, p. 1-14.

•       LE BOTERF, G. (2003). Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto Alegre: Artmed.

•       FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. (2001). Construindo o conceito de competência. Revista de Administração Contemporânea, v. 5, n. spe, p. 183-196.

•       DUTRA, J.

S. (2004). Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente.

Aplicações contemporâneas nas organizações: a gestão por competências em prática

A gestão por competências, inicialmente introduzida como uma alternativa ao modelo funcional e burocrático de administração de pessoas, consolidouse ao longo dos anos como uma das principais estratégias para o alinhamento entre desenvolvimento humano e desempenho organizacional. Sua aplicação nas organizações contemporâneas está profundamente ligada às transformações sociais, econômicas e tecnológicas que demandam profissionais mais versáteis, capazes de se adaptar a mudanças constantes e de agregar valor por meio de comportamentos, conhecimentos e atitudes.

No cenário atual, as organizações enfrentam desafios como a digitalização acelerada, a globalização dos mercados, a valorização da diversidade, a exigência de inovação contínua e a busca por sustentabilidade. Nesse contexto, a gestão por competências emerge como uma abordagem eficaz para identificar e desenvolver talentos, promover o aprendizado organizacional e garantir coerência entre os objetivos estratégicos e as capacidades humanas disponíveis.

Uma das principais aplicações contemporâneas da gestão por competências está no recrutamento e seleção de pessoas. Em vez de priorizar unicamente critérios como escolaridade e experiência anterior, as organizações passaram a buscar candidatos com perfis de competências alinhados à cultura da empresa e às exigências específicas das funções. O uso de entrevistas por competências, avaliações situacionais e testes comportamentais tem se tornado cada vez mais comum, permitindo uma análise mais aprofundada do potencial do candidato em diferentes contextos.

Outro campo fundamental de aplicação é o desenvolvimento de pessoas e capacitação interna. O mapeamento de competências permite identificar lacunas entre o perfil atual dos colaboradores e o perfil desejado para determinada função ou carreira. Com base nesse diagnóstico, é possível planejar trilhas de aprendizagem personalizadas, alinhadas às metas organizacionais e às necessidades individuais. Cursos, workshops, mentorias e feedbacks estruturados são integrados a planos de desenvolvimento que consideram não apenas a técnica, mas também aspectos comportamentais e estratégicos.

Na avaliação de desempenho, a gestão por competências tem sido amplamente utilizada para tornar os processos mais

objetivos, contínuos e alinhados ao propósito da organização. Avaliar o desempenho com base em competências permite observar como os colaboradores contribuem para os resultados esperados, como se relacionam em equipe, como exercem a liderança e como enfrentam desafios. Ferramentas como a avaliação 180º e 360º têm ganhado espaço, valorizando a multiplicidade de perspectivas e promovendo uma cultura de aprendizado constante.

Além disso, muitas empresas utilizam o modelo de competências para estruturar planos de carreira e sucessão, promovendo a mobilidade interna com base no mérito, na preparação e na aderência dos profissionais às competências-chave da organização. Isso fortalece a retenção de talentos e permite o desenvolvimento de lideranças mais coerentes com os valores institucionais. Nesse processo, as competências deixam de ser meramente descritivas para se tornarem orientadoras da trajetória profissional.

Outra aplicação relevante encontra-se no desenho organizacional e estratégico. Ao identificar as competências organizacionais — ou seja, aquelas que representam a essência do diferencial competitivo da empresa —, é possível direcionar a cultura, os investimentos e as prioridades estratégicas para fortalecer essas capacidades. Empresas inovadoras, por exemplo, investem na criatividade, na colaboração e na autonomia como competências centrais, incentivando comportamentos e práticas que sustentem essas diretrizes.

No campo das políticas públicas e do setor educacional, a abordagem por competências também tem sido amplamente adotada. Modelos curriculares orientados por competências têm sido implementados para aproximar a formação profissional das reais demandas do mercado de trabalho. Isso inclui não apenas o ensino técnico e profissionalizante, mas também programas de desenvolvimento de competências socioemocionais e de empregabilidade.

Contudo, a aplicação bem-sucedida da gestão por competências nas organizações exige uma base sólida de cultura organizacional voltada para o desenvolvimento humano. É necessário engajamento da liderança, clareza estratégica e investimento em processos de diagnóstico, formação e avaliação consistentes. Sem esses elementos, corre-se o risco de transformar a gestão por competências em uma prática meramente burocrática ou superficial.

Conclui-se que, no cenário contemporâneo, a gestão por competências é mais do que uma ferramenta de recursos humanos: trata-se de uma filosofia de gestão voltada à

valorização das pessoas como ativo estratégico das organizações. Seu uso eficaz potencializa resultados, fortalece vínculos, estimula a inovação e prepara as empresas para enfrentar os desafios de um ambiente em constante transformação.

Referências Bibliográficas

•       FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. (2001). Construindo o conceito de competência. Revista de Administração Contemporânea, v. 5, n. spe, p. 183-196.

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•       ZARIFIAN, P. (2001). Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas.

 Por que adotar a gestão por competências no contexto atual

Vivemos em uma era marcada por transformações profundas nas relações de trabalho, nas estruturas organizacionais e nas formas de geração de valor. O avanço da tecnologia, a globalização, as novas configurações do mercado e a emergência de modelos mais flexíveis de gestão demandam que as organizações repensem sua forma de lidar com o capital humano. Nesse cenário dinâmico e incerto, a gestão por competências se destaca como uma abordagem estratégica, capaz de alinhar as capacidades dos colaboradores aos objetivos da organização e responder de forma mais ágil às demandas do ambiente externo.

Adotar a gestão por competências no contexto atual é, acima de tudo, uma forma de reconhecer que o diferencial competitivo das organizações reside cada vez mais nas pessoas. As competências – entendidas como a mobilização integrada de conhecimentos, habilidades e atitudes para a realização de atividades em contextos reais – tornam-se o foco de uma gestão que valoriza o desempenho, o desenvolvimento contínuo e a capacidade de adaptação. Em tempos de mudança acelerada, contar com profissionais competentes e engajados é uma exigência, e não mais um diferencial opcional.

Uma das principais razões para a adoção da gestão por competências é a

necessidade de alinhamento estratégico. Em vez de gerir pessoas com base em descrições fixas de cargos e tarefas, o modelo por competências propõe que os profissionais sejam desenvolvidos de acordo com os resultados que a organização precisa alcançar. Isso permite maior coerência entre os objetivos

institucionais e os comportamentos desejados, contribuindo para uma atuação mais orientada por metas e com maior foco em resultados sustentáveis.

Outro aspecto importante é a valorização da aprendizagem contínua. O modelo tradicional, centrado na estabilidade e na repetição de tarefas, perde espaço em um mundo onde a inovação e a atualização constante são indispensáveis. A gestão por competências favorece a construção de trilhas de desenvolvimento personalizadas, que partem da identificação das lacunas entre o perfil atual e o perfil desejado de cada colaborador. Isso torna os processos de capacitação mais eficazes, conectados à realidade e ao desempenho esperado.

Além disso, a gestão por competências melhora os processos de recrutamento, seleção e avaliação de desempenho. Ao adotar critérios baseados em competências observáveis, torna-se possível selecionar pessoas com maior aderência à cultura e às necessidades da organização. Avaliar por competências também confere maior objetividade, transparência e justiça ao processo, permitindo feedbacks mais claros e ações corretivas mais precisas. Isso fortalece a motivação, o engajamento e a retenção de talentos.

Em um contexto de crescente valorização da diversidade e da individualidade, a gestão por competências também se mostra compatível com modelos mais inclusivos e personalizados de gestão. Cada profissional é reconhecido em sua singularidade, com competências que vão além da técnica e incorporam elementos comportamentais, sociais e emocionais. Isso permite maior equilíbrio entre o desempenho técnico e o desenvolvimento humano, contribuindo para ambientes de trabalho mais saudáveis, colaborativos e produtivos.

Outro fator que torna a adoção desse modelo relevante é a transformação digital e a automação de tarefas rotineiras, que exigem dos profissionais novas competências, como criatividade, pensamento crítico, adaptabilidade e inteligência emocional. Ao colocar as competências no centro da gestão, as organizações tornam-se mais preparadas para formar, desenvolver e reter os profissionais que realmente farão a diferença no futuro do trabalho.

Também é importante destacar que o modelo por competências pode ser aplicado em diferentes contextos: tanto no setor privado quanto no setor público, em pequenas ou grandes empresas, em instituições educacionais e até mesmo em organizações do terceiro setor. Sua flexibilidade metodológica e sua fundamentação estratégica permitem que seja

adaptado a distintas realidades, desde que haja clareza de objetivos, compromisso da liderança e cultura organizacional favorável ao desenvolvimento de pessoas.

Portanto, adotar a gestão por competências no contexto atual não é apenas uma tendência, mas uma necessidade diante da complexidade crescente do mundo do trabalho. Trata-se de uma ferramenta que contribui para o fortalecimento da identidade organizacional, para o desenvolvimento das pessoas e para a construção de uma atuação mais ágil, eficaz e alinhada com os desafios do presente e do futuro.

Referências Bibliográficas

•       FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. (2001). Construindo o conceito de competência. Revista de Administração Contemporânea, v. 5, n. spe, p. 183-196.

•       LE BOTERF, G. (2003). Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto Alegre: Artmed.

•       DUTRA, J. S. (2004). Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente.

•       CHIAVENATO, I. (2009). Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier.

•       ZARIFIAN, P. (2001). Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas.