presença no salão. Se o ticket médio está baixo, o foco pode ser recomendação de complemento, argumentação de valor, mix melhor. Se itens por venda estão baixos, talvez falte sugestão ou o cliente não esteja vendo opções. Quando o gerente só fala “precisamos vender mais”, ele não está gerenciando. Ele está torcendo. Gerenciar é escolher a alavanca certa e orientar o time para ela.

           Um jeito bem didático de pensar nisso é: meta é o “o quê”; desdobramento é o “quanto por dia”; e plano de ação é o “como”. Sem o “como”, a equipe se perde. Sem o “quanto por dia”, a equipe se desorganiza. E sem o “o quê”, todo esforço fica sem direção. Esses três elementos juntos formam uma gestão que faz sentido.

           Outra parte delicada do tema é a divisão da meta por pessoa. Muita loja erra por dois extremos: ou divide de forma injusta (“todo mundo igual”, mesmo com turnos e funções diferentes), ou divide de forma opaca (ninguém sabe como foi definido e começa a suspeitar de favoritismo). O gerente precisa ser transparente e justo, considerando horário, função, experiência e fluxo. E, principalmente, lembrar que nem todo papel na loja é “vendedor puro”. Às vezes alguém cobre caixa, provador, estoque. Essa pessoa também influencia venda, mas de outro jeito. O gerente precisa reconhecer isso e ajustar expectativas para não criar desmotivação.

           Além disso, existe um fator humano: metas precisam ser comunicadas com equilíbrio. A equipe não pode viver em clima de ameaça. Meta em excesso, cobrada com dureza, vira medo e desgaste. Meta bem comunicada vira foco. Em vez de “se não bater, vai dar problema”, a mensagem pode ser: “Esse é o alvo, esse é o plano, eu vou estar com vocês no chão, e a gente vai ajustando juntos.” A diferença de clima é enorme. E clima impacta venda mais do que muita gente imagina.

           No dia a dia, o acompanhamento da meta deve ser simples. Não precisa transformar a loja numa sala de controle. Pode ser algo visual e rápido: um quadro, uma planilha simples, um painel na sala, um número atualizado em momentos estratégicos. O importante é não deixar a meta virar um susto no fim do mês. A meta precisa ser acompanhada como se acompanha uma viagem: olhando o caminho e ajustando rota cedo. Se você só olha o GPS quando está perdido, já é tarde.

           E quando a meta está atrasada? Essa é a hora em que muitos gerentes se desesperam e começam a pedir tudo ao mesmo tempo: “Vamos vender mais, abordar mais, arrumar mais, sorrir

mais, abordar mais, arrumar mais, sorrir mais, oferecer mais…” Isso confunde. A melhor saída é voltar ao básico: olhar o que mudou, escolher uma ou duas alavancas principais e agir com consistência por alguns dias. Pequenas correções sustentadas funcionam melhor do que grandes cobranças desorganizadas.

           No final, a grande lição desta aula é que meta não é inimiga. O inimigo é a meta sem método. Desdobrar é trazer a meta para o chão da loja, de um jeito que a equipe entenda e consiga agir. E quando a equipe entende o caminho, o número deixa de ser uma ameaça e vira desafio possível.

Se você quer crescer como gerente, treine esta habilidade: pegar um número grande e transformá-lo em rotina prática. É isso que separa quem “cobra meta” de quem realmente faz gestão.

Referências Bibliográficas

DRUCKER, Peter F. Administração: Tarefas, Responsabilidades, Práticas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas.

LEVY, Michael; WEITZ, Barton A. Administração de Varejo. São Paulo: McGraw-Hill.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas.

Aula 8 — Indicadores do gerente: quando os números viram conversa (e não só cobrança)

           Em loja, todo mundo sente quando o dia foi bom ou ruim. Às vezes a equipe “sabe” que vendeu bem só pelo movimento no caixa. Outras vezes o salão ficou cheio, mas a venda não acompanhou. O problema é que sensação engana. E é aí que entram os indicadores: eles não existem para “perseguir” ninguém, mas para tirar a gestão do achismo e transformar o que acontece na loja em algo que dá para entender, comparar e melhorar.

           O ponto principal desta aula é simples: indicador é um tipo de pergunta. Ele serve para você perguntar para a operação: o que está acontecendo de verdade? Quando o gerente usa indicador apenas para cobrar (“olha como está ruim”), a equipe passa a ter medo dos números. Quando usa indicador para entender e orientar (“o que esse número está nos dizendo?”), os números viram aliados e a equipe aprende a enxergar o próprio trabalho com mais clareza.

           Um erro comum de gerente iniciante é tentar acompanhar indicador demais. A loja vira um painel confuso e ninguém sabe o que olhar primeiro. Melhor do que ter

vinte números é ter poucos números bem escolhidos, que realmente guiem decisões. Em geral, cinco a sete indicadores básicos já sustentam uma gestão sólida — desde que o gerente saiba o que significa cada um e o que fazer quando ele cai.

           Comecemos pelos indicadores de venda mais conhecidos. Faturamento é o total vendido. Ele é importante, mas sozinho não explica nada. Se o faturamento caiu, por quê? Foi menos gente na loja? Foi menos conversão? Foi ticket médio menor? Foi falta de produto? Sem desdobrar, o faturamento vira apenas motivo para ansiedade. É como olhar o resultado de um jogo sem saber como o time jogou.

           Por isso, o gerente precisa andar junto com a conversão, que é a taxa de pessoas que entram e de fato compram. Conversão é um indicador muito “honesto”, porque ele mostra se o atendimento e a condução do cliente estão funcionando. Quando a loja está cheia e a conversão está baixa, quase sempre existe algum problema de experiência: falta de abordagem, pouca gente no salão, equipe desorganizada no pico, atendimento sem escuta, ou até cliente indo embora por fila e demora. Às vezes a equipe diz “ninguém quer comprar”, mas a conversão mostra que o problema pode ser outro: o cliente até quer, só não está sendo conduzido.

           Outro indicador essencial é o ticket médio, que é o valor médio por compra. Ele não serve para fazer o vendedor “empurrar” produto. Ele serve para entender se a loja está conseguindo agregar valor e fazer o cliente sair com uma solução mais completa. Quando o ticket médio está baixo, pode ser falta de recomendação de complementos, falta de mix exposto, pouca variedade disponível, ou uma abordagem que não aprofunda a necessidade do cliente. A diferença entre vender um item e vender uma solução geralmente está na qualidade da conversa.

           Junto do ticket, vem um indicador irmão: itens por venda. Ele mostra se o cliente está levando mais de um item por compra. E aqui entra uma sacada bem prática: itens por venda costuma melhorar quando a loja está bem exposta e quando o vendedor tem o hábito de sugerir algo que combine. Não precisa virar insistência. Às vezes é só lembrar:

 “Você vai usar com o quê?” ou “Quer ver uma opção que combina bem com isso?”. É o tipo de pergunta que ajuda o cliente e melhora resultado sem forçar.

           Até aqui falamos de venda. Mas uma loja não vende bem por muito tempo se a operação está quebrada. E por isso o gerente precisa olhar indicadores operacionais,

começando por um dos mais dolorosos: ruptura, que é quando falta produto, especialmente o produto que mais gira. Ruptura derruba venda e ainda desgasta o time, porque o vendedor se sente impotente: ele até atende bem, mas não tem o que vender. Cliente frustrado também volta menos. Às vezes o gerente cobra atendimento, mas o verdadeiro “vilão” é a falta do item-chave. Ruptura é um indicador que parece de estoque, mas é de venda e de experiência.

           Um indicador que também merece atenção é devolução e troca. Troca faz parte do varejo, mas um volume alto pode indicar problema: promessa errada na venda, tamanho mal orientado, expectativa criada e não cumprida, ou qualidade do produto. Quando o gerente acompanha isso, ele consegue ajustar discurso e orientar melhor a equipe. E há um detalhe: troca malconduzida vira reclamação; troca bem conduzida pode virar fidelização. O indicador chama atenção para onde olhar.

           E existe um tema que pouca gente gosta de encarar, mas que faz parte da saúde da loja: perdas. Perda não é só furto. Pode ser avaria, vencimento (quando aplica), erro de registro, falha de recebimento, organização ruim que leva a dano, e sim, eventualmente furto. Quando perdas sobem, o gerente precisa investigar processo e comportamento com equilíbrio. Não dá para tratar como paranoia, mas também não dá para ignorar. Perda alta “come” margem em silêncio.

           Agora, indicadores não são só números de venda e estoque. O gerente também precisa olhar indicadores de gente. Absenteísmo (faltas e atrasos) é um termômetro de clima e organização. Às vezes a pessoa falta por motivo legítimo, claro. Mas quando faltas viram padrão na equipe, isso aponta para problemas de escala, desmotivação, cultura frouxa ou liderança que não sustenta combinados. E a consequência é direta: faltou gente, o atendimento piora, a conversão cai, o resto da equipe se irrita e o ciclo se repete.

           Outro indicador humano importante é a aderência ao padrão, que é menos um número e mais uma observação consistente: a equipe está abordando? Está seguindo o roteiro básico? Está oferecendo complemento com naturalidade? Está conduzindo o fechamento? Esse “indicador” pode ser acompanhado com checklist de observação simples, porque nem tudo aparece na planilha. Uma loja pode até vender bem num dia por causa de fluxo, mas se o padrão caiu, isso cobra a conta depois.

           O grande aprendizado desta aula é que indicador serve para tomar decisão, não para

fazer sermão. Sempre que um indicador cai, o gerente pode fazer três perguntas muito práticas: o que mudou? por que mudou? o que vamos testar agora? Isso muda o clima da gestão. A equipe percebe que o líder não está ali apenas para apontar problema, mas para conduzir solução.

           Uma dica que ajuda muito é transformar indicador em rotina leve, sem “terror”. Em vez de falar de números toda hora, o gerente pode escolher momentos: na abertura, um alinhamento rápido; no meio do dia, um check-in curto; e no fechamento, um resumo e um ajuste para amanhã. Um time consegue lidar melhor com meta quando entende o placar e sabe o que fazer com ele. Ninguém gosta de ser cobrado por algo que não entende.

           No final, indicadores são uma forma de cuidar da loja com maturidade. Eles mostram onde a energia está vazando, onde a operação está travando e onde a equipe precisa de apoio. Quando o gerente aprende a ler esses sinais e traduzir em ações simples, ele deixa de “correr atrás do prejuízo” e passa a conduzir o resultado com mais consistência — e com menos desgaste.

Referências Bibliográficas

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus.

DRUCKER, Peter F. O gestor eficaz. Rio de Janeiro: LTC.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas.

LEVY, Michael; WEITZ, Barton A. Administração de Varejo. São Paulo: McGraw-Hill.

BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.; COOPER, M. Bixby. Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos. Porto Alegre: Bookman.

Aula 9 — Reunião de performance e plano de ação: como ajustar rota sem pesar o clima

           Tem gerente que foge de reunião de performance porque acha que vai virar sermão. E tem equipe que detesta porque já espera bronca, cobrança e um monte de metas jogadas no ar. Só que reunião de performance, quando é bem-feita, não é castigo — é uma conversa rápida e inteligente para a loja funcionar melhor. Ela existe para responder a uma pergunta bem prática: o que está acontecendo e o que vamos fazer agora?

           No varejo, esperar o fim do mês para “ver se bateu” é como dirigir olhando só pelo retrovisor. Quando você percebe que está fora do caminho, já perdeu tempo demais. A reunião de performance é o contrário disso: é um hábito curto, frequente e objetivo que permite ajustar o que precisa ser ajustado antes que vire problema grande. E,

melhor ainda, reduz o desgaste. Porque uma equipe que ajusta todo dia sofre menos do que uma equipe que recebe uma cobrança enorme no último dia do mês.

           A primeira ideia importante é que reunião de performance não precisa ser longa. Em loja, tempo é precioso. Uma boa reunião pode durar 15 a 20 minutos, e ainda assim ser muito eficaz. O segredo não é falar muito, é falar do que importa. O gerente não precisa fazer discurso motivacional grande. Precisa trazer clareza: onde estamos, o que mudou, o que vamos testar e quem faz o quê.

           Um erro comum é transformar a reunião em uma “aula de números”. O gerente abre a planilha, começa a ler indicador por indicador e o time desconecta. Números sem significado cansam. O que prende a atenção da equipe é quando o número vira história: “A conversão caiu ontem. Isso significa que entrou gente, mas menos gente comprou. Onde a gente travou?” Quando o gerente traduz o indicador em linguagem do chão de loja, todo mundo entende e consegue contribuir.

           Uma estrutura simples ajuda muito. Você pode pensar na reunião como três blocos: placar, causa e ação. Primeiro, o placar: o que foi o resultado do dia ou do turno? Aqui, o gerente escolhe poucos números, os mais relevantes: faturamento, conversão, ticket médio, itens por venda, ruptura do item-chave. Depois, a causa: o que pode explicar esse resultado? E aqui entra um ponto importante: causa não é desculpa, é diagnóstico. Por fim, ação: o que vamos fazer agora, de forma concreta, para melhorar?

           Diagnóstico é a parte que diferencia um gerente que “cobra” de um gerente que “gerencia”. Cobrança sem diagnóstico é só pressão. Diagnóstico sem ação é só conversa. A combinação dos dois vira gestão. E para diagnosticar, o gerente precisa fazer perguntas boas e ouvir o time. A equipe está no contato direto com o cliente, então ela tem informação valiosa: “Hoje o cliente reclamou da fila”, “Hoje faltou o produto X”, “Hoje o provador ficou cheio e travou o salão”, “Hoje a equipe estava sem cobertura no pico”. Essas pistas aparecem mais rápido na boca do time do que na planilha.

           Mas atenção: uma reunião de performance não pode virar uma roda de reclamação. Isso também é um erro comum. Quando o gerente deixa a conversa virar desabafo, o grupo sai mais pesado do que entrou. O papel do líder é acolher a informação e conduzir para a solução. É como dizer: “Entendi. Então nosso gargalo foi fila e falta de cobertura. O que dá para ajustar

hoje mesmo?” A reunião precisa terminar com sensação de direção, não de impotência.

           A partir do diagnóstico, entra o plano de ação. E aqui, a regra de ouro é: plano de ação precisa ser simples o suficiente para acontecer. Um plano cheio de itens vira papel. Um plano com poucas ações bem escolhidas vira resultado. Normalmente, três ações já são suficientes para um ajuste do dia a dia. E essas ações precisam ter três coisas: responsável, prazo e como medir. Se não tiver isso, não é ação; é intenção.

           Por exemplo: se a conversão caiu porque o salão ficou sem abordagem no pico, uma ação pode ser “redistribuir posições no pico e colocar um responsável por acolhimento na entrada”. Responsável: fulano. Prazo: a partir de hoje. Medida: observação do gerente + conversão do turno. Se o ticket médio está baixo, uma ação pode ser “treinar oferta de complemento com duas perguntas prontas e testar em 20 atendimentos”. Responsável: gerente + líder de turno. Prazo: hoje. Medida: itens por venda e ticket médio.

           Perceba como isso fica muito mais concreto do que “vamos vender mais”. E, quando é concreto, a equipe sente que tem como agir. Isso aumenta confiança. E confiança influencia atendimento, que influencia venda. Tudo se conecta.

           Outra peça importante é o tom. Reunião de performance não é tribunal. O gerente precisa cuidar para não expor alguém como culpado na frente do time. Se existe um problema específico com uma pessoa, isso se resolve em conversa individual. No grupo, o foco é processo e comportamento coletivo. Um gerente maduro sabe que “apontar dedo” até dá sensação de controle, mas destrói o clima e diminui a colaboração.

           Também é útil o gerente entender que existem ajustes rápidos e ajustes mais estruturais. Ajuste rápido é aquilo que dá para mudar no mesmo dia: escala do pico, cobertura de caixa, reposição dos campeões, reposicionamento de produtos, reforço de abordagem. Ajuste estrutural é o que precisa de alguns dias: treinamento, mudança de rotina, melhoria de processo, revisão de mix, parceria com estoque. Uma boa reunião separa esses dois tipos e não tenta resolver tudo na hora.

           O ciclo que sustenta isso pode ser pensado como um “PDCA do varejo”, bem simplificado. Você planeja (define o que quer melhorar), executa (testa a ação), checa (vê se funcionou pelos indicadores e observação) e ajusta (mantém, melhora ou troca a estratégia). No varejo, isso precisa ser rápido, leve e contínuo.

É o que evita aquele sobe-e-desce emocional do time: um dia euforia, outro dia desespero.

           No fechamento do dia, a reunião pode terminar com uma pergunta que cria maturidade: “O que funcionou hoje e o que vamos repetir amanhã?” Muita gente só olha para o que deu errado. Mas repetir o que deu certo é tão importante quanto corrigir o que deu errado. Isso também fortalece o time, porque mostra que desempenho não é só cobrança — é aprendizado.

           No final, a grande lição desta aula é que performance não se gerencia com pressão, mas com ritmo. Reunião curta, números bem escolhidos, diagnóstico humano e plano de ação simples. Essa combinação faz o gerente sair do modo “apagar incêndio” e entrar no modo “conduzir a loja”. E faz a equipe sentir que não está sozinha, que existe direção e que o resultado é construído no dia a dia, não no susto do último dia do mês.

Referências Bibliográficas

DRUCKER, Peter F. O gestor eficaz. Rio de Janeiro: LTC.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. São Paulo: Manole.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas.

LEVY, Michael; WEITZ, Barton A. Administração de Varejo. São Paulo: McGraw-Hill.

Estudo de caso do Módulo 3

“A Meta Sumiu no Meio do Caminho: a semana em que a Loja Aurora aprendeu a gerir por alavancas”

           Na Loja Aurora, o mês começou animador. Nos primeiros dias, o fluxo parecia bom, a equipe estava motivada e o gerente, Bruno, tinha aquela sensação de que “vai dar certo”. Só que, quando chegou a segunda semana, a realidade apareceu: a meta do mês estava ficando para trás. E não era um atraso pequeno — era aquele tipo de atraso que dá frio na barriga, porque você olha o calendário e pensa: se continuar assim, não bate.

           Bruno fez o que muitos gerentes fazem quando estão apertados: aumentou o volume da cobrança. Falou mais de meta, pediu “mais garra”, mandou o time abordar mais, ofereceu premiação de última hora e começou a mandar mensagens no grupo o dia inteiro com “placar parcial”. A equipe até tentou responder, mas o clima ficou pesado. E o resultado… não melhorou como ele esperava.

           A verdade é que Bruno estava tentando resolver um problema de gestão com pressão. O que faltava era método: olhar os indicadores certos,

entender a causa, escolher alavancas e montar um plano de ação simples.

O cenário (com números e sinais reais)

Meta mensal: R$ 300.000
Meta até o dia 12: R$ 120.000
Realizado até o dia 12: R$ 104.000 (atraso de R$ 16.000)

Bruno abriu o relatório e viu:

• Fluxo: parecido com o mês anterior
• Conversão: caiu de 21% para 16%
• Ticket médio: manteve estável
• Itens por venda: caiu um pouco
• Ruptura: dois itens campeões faltando há 5 dias
• Fila no caixa: reclamações crescendo no pico
• Equipe: dois novatos recém-entrados, sem treinamento consistente

Ou seja: tinha cliente entrando, mas menos gente comprando. E, além disso, faltava produto campeão e o atendimento estava travando no pico.

Erros comuns que aconteceram (e como evitar)

1) Erro: olhar só o faturamento e entrar em pânico

Bruno via apenas “vendeu menos” e concluía: “a equipe está fraca”.
Só que o faturamento é o resultado. Ele não explica o porquê.

Como evitar

• Começar pelo diagnóstico: fluxo + conversão + ticket + itens por venda.
• Se o fluxo está igual e a conversão caiu, o problema está na experiência/atendimento/cobertura, não em “falta de cliente”.

2) Erro: desdobrar meta de forma simplista (ou não desdobrar)

Bruno falava “precisamos vender R$ 300 mil no mês”, mas não traduziu isso para a rotina.
A equipe não enxergava o alvo diário e trabalhava “no escuro”.

Como evitar

• Desdobrar por semana e por dia, considerando dias fortes e fracos.
• No pico, desdobrar por turno para dar clareza.
• Transformar meta em ações: “para bater, precisamos melhorar conversão em X pontos” (ou ticket etc.).

3) Erro: atacar tudo ao mesmo tempo

No desespero, Bruno pediu: “abordem mais”, “ofereçam mais”, “sejam mais rápidos”, “arrumem a loja”, “não deixem faltar produto” …
Resultado: a equipe ficou confusa e cansada.

Como evitar

• Escolher 1 ou 2 alavancas principais por vez.
• Exemplo: nesta semana, foco em conversão + ruptura.
• Sustentar por alguns dias e medir. Pequenos ajustes consistentes vencem grandes cobranças desorganizadas.

4) Erro: ignorar ruptura (o time tentava vender sem ter o que vender)

Dois produtos campeões estavam faltando há dias. A equipe perdia vendas e ouvia “não tem?”.
A frustração aumentava e o cliente ia embora.

Como evitar

• Criar lista de “itens vitais” e checagem diária.
• Ação imediata: remanejar de outra loja, ajustar pedido, reposição priorizada.
• Ruptura é um

• “vazamento” silencioso: não adianta cobrar conversão sem produto.

5) Erro: não ajustar cobertura do pico (fila derruba conversão)

No horário forte, faltava gente no salão e sobrava fila no caixa.
Cliente com pressa ia embora e a conversão caía.

Como evitar

• Definir posições no pico (salão, provador, caixa, apoio).
• O gerente no chão, destravando gargalos.
• Trocar escala se necessário: “mais gente no pico, menos no horário morno”.

6) Erro: usar indicador como arma (a equipe passou a temer o número)

Bruno jogava o placar no grupo o tempo todo com tom de cobrança.
A equipe se sentia ameaçada e começou a evitar responsabilidade (“não depende de mim”).

Como evitar

• Transformar indicador em conversa: “o que aconteceu hoje e o que vamos testar amanhã?”.
• Atualizações em momentos definidos (abertura / meio / fechamento).
• Reconhecer micro vitórias: “conversão subiu 2 pontos no pico, ótimo. Vamos repetir.”

A virada: o plano de ação em 5 dias (simples e eficiente)

Bruno decidiu mudar o jeito de gerir e aplicou um ciclo curto:

Dia 1 — Diagnóstico e escolha de alavancas

Escolheu duas prioridades: conversão e ruptura dos campeões.

Dia 2 — Ajuste de cobertura no pico

Definiu posições e colocou mais gente no salão entre 18h e 20h.
Ele ficou fora do caixa, circulando e destravando atendimento.

Dia 3 — Treino rápido de abordagem e fechamento (15 minutos)

Um roteiro simples para abordar com naturalidade e conduzir fechamento.

Dia 4 — Plano de reposição dos itens vitais

Remanejamento + prioridade no estoque + checagem diária de campeões.

Dia 5 — Reunião de performance (15 minutos)

Placar + causa + ações do dia seguinte (sem sermão).

Resultado após 10 dias

• Conversão: subiu de 16% para 19%
• Fila no caixa: reduziu nos picos com melhor cobertura
• Ruptura: itens campeões voltaram a ficar disponíveis
• Clima: equipe mais confiante e menos reativa
• Meta: ainda desafiadora, mas “no jogo” novamente

O mais importante não foi “milagre de venda”. Foi a mudança de método: Bruno parou de gerenciar por pressão e começou a gerenciar por alavancas.

Para o aluno: desafio prático (aplicação)

1.     Se você fosse o Bruno, quais 2 alavancas escolheriam primeiro e por quê?

2.     Monte um plano de ação de 1 semana com 3 ações imediatas e 2 ações de acompanhamento.

3.     Escreva como seria sua reunião de performance de 15 minutos (ordem dos assuntos).

4.     Crie uma lista de 8 “itens vitais” e como você

checaria ruptura diariamente.