três perguntas: o que precisa ser feito, até quando e como saber se ficou pronto. Quando o gerente faz isso, ele não só facilita o trabalho da equipe, como também reduz retrabalho e desgaste emocional. A equipe passa a saber o que se espera dela, e isso dá segurança.

           Além de falar, o gerente precisa aprender a ouvir — e ouvir de verdade. Não é apenas deixar a pessoa falar enquanto pensa na resposta. É ouvir para entender. Muitas vezes, um vendedor reclama de algo que parece simples, mas por trás existe insegurança, falta de treinamento ou sensação de injustiça. Quando o gerente escuta com atenção, ele consegue atacar a causa, não apenas o sintoma. Isso não significa concordar com tudo, mas mostrar respeito e interesse genuíno.

           No varejo, liderança também é presença. E presença não é só estar fisicamente na loja. É estar atento. É circular, observar, perceber clima, antecipar problemas. Um gerente presente nota quando alguém está perdido, quando o salão está descoberto, quando o atendimento está travando. Ele não espera o cliente reclamar ou o problema explodir. Ele age antes. Essa presença cria uma sensação de apoio para a equipe: “não estou sozinho aqui”.

Por outro lado, presença não é vigilância excessiva. Ficar em cima o tempo todo, corrigindo cada detalhe, gera ansiedade e bloqueia a autonomia. O equilíbrio é delicado: acompanhar sem sufocar, orientar sem humilhar, corrigir sem expor. Um bom gerente sabe quando observar de longe e quando intervir. E, principalmente, sabe corrigir em particular e reconhecer em público.

           Um erro comum de líderes iniciantes é acreditar que precisam ter todas as respostas. Isso gera pressão desnecessária. Liderar não é saber tudo, mas saber perguntar, buscar apoio e decidir quando necessário. Quando o gerente admite que não sabe algo e se compromete a buscar a resposta, ele mostra maturidade. Isso gera mais confiança do que fingir controle o tempo todo.

           Outro aspecto importante da liderança no varejo é o exemplo emocional. Dias ruins existem: meta apertada, cliente difícil, sistema fora do ar. Nessas horas, a equipe olha para o gerente para entender como reagir. Se o gerente perde o controle, reclama o tempo todo ou culpa a equipe, o clima afunda. Se ele mantém a calma, prioriza soluções e comunica com clareza, a equipe tende a seguir o mesmo caminho. Liderança emocional é contagiosa — para o bem e para o mal.

           Com o tempo, o gerente percebe que liderar não é sobre

o tempo, o gerente percebe que liderar não é sobre “ser gostado”, mas também não é sobre ser temido. É sobre ser respeitado. E respeito nasce da combinação entre postura firme e atitude humana. Quando a equipe sente que o gerente é justo, claro e presente, ela aceita correções, se engaja mais e se sente parte do resultado.

           Essa aula deixa uma mensagem central: no varejo, liderança não acontece no discurso bonito ou no cargo. Ela acontece nos pequenos gestos diários — no jeito de falar, de ouvir, de corrigir, de reconhecer e de estar presente. Desenvolver essa liderança é um processo contínuo, feito de ajustes, erros e aprendizados. E quanto mais consciente o gerente estiver desse papel, mais natural e eficaz sua liderança se torna.

Referências Bibliográficas

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier.

DRUCKER, Peter F. O gestor eficaz. Rio de Janeiro: LTC.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas.

GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas.

Aula 5 — Treinamento, onboarding e padrão de atendimento: como formar gente boa sem travar a loja

           Uma das maiores dores de um gerente de loja é esta: você precisa de gente bem treinada, mas a loja não fecha para o treinamento. O cliente continua entrando, a fila continua acontecendo, o estoque continua pedindo reposição… e, quando você percebe, o novato já está há duas semanas “se virando” do jeito dele. A intenção até é boa, mas o resultado costuma ser previsível: atendimento irregular, insegurança, erros repetidos e aquela sensação de que a equipe está sempre recomeçando do zero.

           Por isso, treinamento no varejo não pode depender de um dia perfeito. O dia perfeito quase nunca existe. O segredo está em fazer o treinamento caber dentro da rotina real, com o movimento que a loja tem, com a equipe que existe e com o tempo que dá. E quando o gerente aprende a fazer isso, ele deixa de “apagar incêndio de novato” e passa a construir um time consistente, que atende melhor e vende com mais naturalidade.

           O primeiro passo é entender o que significa onboarding: é o processo de receber alguém novo e conduzir essa pessoa para que ela entenda a loja, a cultura, os produtos e o jeito certo de atender. Muita gente acha que onboarding é só “mostrar o banheiro, a copa e o

sistema”. Mas onboarding de verdade é ajudar o novato a responder três perguntas muito humanas: o que esperam de mim? como eu faço do jeito certo? com quem eu posso contar quando eu travar? Quando essas respostas não ficam claras, o novato tenta adivinhar — e aí nascem os vícios e os erros.

           Um onboarding simples, bem-feito, costuma ser melhor do que um onboarding longo e esquecido. Em vez de despejar informação no primeiro dia, o gerente pode organizar o aprendizado por etapas. No primeiro dia, o essencial: regras básicas, rotinas de loja, como abordar o cliente e para quem pedir ajuda. Nos primeiros dias, o foco pode ser “aprender a atender” antes de “aprender tudo sobre produto”. É muito melhor que o novato consiga olhar nos olhos, acolher e conduzir a conversa do que decorar detalhes técnicos e travar diante do cliente.

           Aqui entra um ponto importante: o padrão de atendimento. Padrão não é robô. Não é obrigar a pessoa a falar exatamente as mesmas frases. Padrão é um “caminho” que garante que o cliente não vai ser atendido de qualquer jeito, dependendo de quem estava mais animado naquele dia. Ele cria consistência. E consistência, no varejo, é quase uma forma de cuidado.

           Um padrão simples e eficiente pode seguir uma lógica bem humana: acolher, entender, recomendar, fechar e cuidar do pós-venda. Acolher é receber o cliente com presença, não com “bom dia automático”. Entender é fazer perguntas para descobrir o que ele realmente precisa — porque, muitas vezes, ele próprio não sabe explicar direito. Recomendar é orientar com honestidade, sem empurrar. Fechar é ajudar o cliente a decidir, tirando dúvidas e facilitando o processo. E o pós-venda é aquele toque final: confirmar se ficou satisfeito, lembrar de troca, convidar a voltar, mostrar que ele foi bem atendido até o fim.

           O grande desafio é fazer isso caber na rotina. E aqui vale uma ideia que salva gerentes: treinamento em pílulas. Em vez de tentar uma hora inteira de treinamento (que quase sempre é interrompida), faça 10 a 15 minutos por dia, em horários estratégicos — antes do pico, na troca de turno, ou quando o movimento dá uma janela. Um tema por dia.

Uma prática rápida. E depois acompanhamento no chão. Esse “pouco todo dia” forma mais do que “muito de vez em quando”.

           Por exemplo: em um dia, o tema pode ser abordagem. O gerente explica em 5 minutos o que é uma abordagem boa (não invasiva, mas presente) e faz uma simulação rápida com a

equipe. Depois, durante o turno, ele observa duas ou três abordagens e dá correções simples. No dia seguinte, o tema pode ser perguntas de sondagem. No outro, como recomendar produto sem parecer insistente. E assim vai. Quando o treinamento vira rotina, a loja cresce sem estourar a operação.

           Outro elemento poderoso é escolher um “padrinho” ou “tutor” para o novato — alguém da equipe que seja bom exemplo e tenha paciência. Isso acelera muito o aprendizado, porque o novato tem uma referência clara e não fica com vergonha de perguntar tudo ao gerente. Mas o gerente precisa orientar esse tutor: o objetivo não é “mandar o novato fazer coisa”, e sim ensinar e corrigir com respeito.

           Agora, um ponto que muita loja erra: tentar treinar só pelo discurso. No varejo, a maior parte do aprendizado é prático e observado. O gerente precisa “colar” no atendimento em alguns momentos, não para fiscalizar, mas para guiar. E as correções precisam ser feitas com cuidado: de forma breve, específica e, quando possível, sem expor o colaborador na frente do cliente ou do time. A pessoa aprende melhor quando não se sente humilhada. E, ao mesmo tempo, aprende mais rápido quando a correção acontece perto do momento em que ela errou.

           Também é importante lembrar que treinamento não é só para novatos. Equipe antiga também precisa de reforço. Com o tempo, todo mundo cria atalhos: pula etapas, atende no automático, deixa de perguntar, para de oferecer complementos. O gerente que mantém o padrão vivo faz pequenas reciclagens e lembra o time do “porquê”. Não é “porque eu quero”, é porque isso melhora experiência do cliente e aumenta venda com mais leveza.

           Um erro comum, especialmente em períodos de meta apertada, é transformar atendimento em pressão. O vendedor sente que precisa empurrar, e o cliente sente que está sendo empurrado. O padrão de atendimento existe justamente para evitar isso: quando a conversa é bem conduzida, a venda acontece com naturalidade. Treinar atendimento não é treinar manipulação. É treinar escuta, orientação e organização da conversa.

           No fim das contas, o gerente que domina onboarding e padrão de atendimento conquista algo precioso: previsibilidade. Ele sabe que, mesmo com equipe nova, existe um jeito de fazer que funciona. E a equipe sente segurança, porque entende o caminho e sabe o que é esperado. Isso reduz ansiedade, reduz conflito e aumenta qualidade.

           Se você guardar uma ideia dessa aula,

que seja esta: treinar não é parar a loja; é fazer a loja funcionar melhor. E isso acontece no pequeno, no diário, no prático. Quando o gerente faz do treinamento um hábito, a loja deixa de depender de talentos isolados e passa a depender de um time preparado — e isso, no varejo, é uma das maiores vantagens que você pode construir.

Referências Bibliográficas

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier.

GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas.

LEVY, Michael; WEITZ, Barton A. Administração de Varejo. São Paulo: McGraw-Hill.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas.

Aula 6 — Feedback, conflitos e disciplina: firmeza com respeito (e sem “novela”)

           Em loja, convivência é intensa. As pessoas trabalham de pé, sob pressão, com meta, com cliente exigente, com imprevistos. Nesse ambiente, é quase impossível não surgir atrito. Um olha e pensa “eu faço mais do que o outro”, outro sente que “ninguém reconhece meu esforço”, outro está cansado e responde atravessado. A questão não é se vai existir conflito. A questão é: como o gerente conduz isso para não virar clima ruim, fofoca e queda de desempenho.

           É aqui que entram três ferramentas que parecem simples, mas mudam uma equipe: feedback, gestão de conflitos e disciplina. Quando essas três coisas são feitas do jeito certo, o time ganha segurança. Quando são evitadas, o time entra num modo perigoso: problemas ficam guardados, viram ressentimento e explodem nos piores momentos — geralmente na frente do cliente, no pico, ou quando a meta está apertada.

           Feedback é uma palavra que muita gente associa a bronca, mas não deveria. Feedback é, na essência, uma orientação para ajustar o caminho. Ele pode ser corretivo (quando algo precisa mudar) ou de reforço (quando algo foi bom e merece ser repetido). A maioria das equipes sofre porque recebe bronca quando erra, mas quase nunca recebe reconhecimento claro quando acerta. E reconhecimento não é “parabéns, gente”. É algo específico: “Você acolheu bem aquele cliente nervoso e conseguiu conduzir a conversa com calma. Repete esse padrão.” Isso ensina tanto quanto uma correção.

           O grande segredo do feedback é o tempo. Em loja, feedback precisa

ser no tempo certo. Se você espera uma semana para falar de algo, perde o contexto, a pessoa não lembra direito, e a conversa vira “discussão de versões”. Quando o feedback é próximo do acontecimento, ele fica mais fácil de entender e menos carregado emocionalmente. Claro: se o ambiente está quente, pode ser melhor esperar alguns minutos. Mas deixar “para um dia” costuma virar “nunca”.

           Um jeito bem humano e prático de dar feedback é usar um roteiro simples, que evita ataques pessoais. Você descreve a situação, fala do comportamento observado, explica o impacto e faz um acordo. Algo como: “Hoje, no horário do pico, você interrompeu sua colega duas vezes e tomou a conversa com o cliente. Isso deixa ela insegura e bagunça o atendimento do salão. Da próxima vez, apoie sem substituir. Combinado?” Perceba que isso não chama a pessoa de “egoísta”, “difícil” ou “sem educação”. Foca no que aconteceu e no que precisa mudar.

           E tem um detalhe importante: feedback não é palestra. Se você fala por dez minutos, a pessoa deixa de ouvir e começa a se defender por dentro. Feedback eficaz é curto, direto e respeitoso. E depois ele precisa virar acompanhamento. Não adianta “conversar” e nunca mais olhar. A equipe entende rapidamente quando o gerente fala e não sustenta. Sustentar não é perseguir; é acompanhar para consolidar mudança.

           Quando falamos de conflitos, vale lembrar que muitas brigas em loja não são sobre o que parece. Às vezes não é “porque fulano é chato”. É porque a escala está injusta, porque as regras não são claras, porque existe competição mal organizada por comissão, porque ninguém sabe quem decide o quê. Conflito costuma ser um sintoma. O gerente precisa ter calma para investigar a causa antes de escolher um lado.

           Um erro comum de liderança é tentar “resolver conflito” pedindo para as pessoas conversarem sozinhas, como se fosse algo simples: “Conversem e se entendam.” Em ambientes de pressão, isso raramente funciona. O gerente precisa mediar: ouvir um, ouvir outro, buscar fatos, e propor um combinado objetivo. E aqui entra uma habilidade preciosa: separar pessoas de comportamento. Você pode gostar de alguém e ainda assim corrigir. Você pode não ter afinidade com alguém e ainda assim tratar com justiça. A equipe sente quando o gerente decide por simpatia — e isso destrói confiança.

           Também é importante entender que disciplina não é punição. Disciplina é padrão sustentado. Ela existe para proteger o

time e o resultado. Quando não há disciplina, acontece algo muito injusto: quem faz certo se sente bobo, porque vê o errado passar impune. E aí o padrão cai. É por isso que disciplina, quando bem conduzida, é uma forma de respeito com quem trabalha bem.

           Na prática, disciplina começa sempre com orientação. Se alguém erra por falta de conhecimento, a resposta é treino e acompanhamento. Se alguém erra por descuido, a resposta é chamada de atenção e reforço de padrão. Se alguém erra por resistência, aí sim pode entrar medida mais formal. O gerente iniciante, muitas vezes, pula etapas: ou passa pano demais, ou vai direto para o confronto. O equilíbrio é ter um caminho: orientar, registrar, acompanhar, e só então escalar o nível de intervenção se necessário.

           Registrar, inclusive, é um ponto delicado, mas fundamental. Não para ameaçar, e sim para dar clareza. Quando existe reincidência, a conversa precisa ter memória. “Falamos disso dia tal, combinamos tal coisa, aconteceu de novo.” Isso tira a conversa do emocional e coloca no concreto.

E o concreto é mais justo. O que não é justo é explodir depois de três meses engolindo irritação. Aí a pessoa ouve: “Você sempre faz isso!”, e se defende: “Sempre? Quando?” O registro evita esse tipo de desgaste.

           Um aspecto que ajuda muito a reduzir conflitos é manter regras de convivência simples e visíveis. Coisas como: respeito no tom de voz, não disputar cliente, não corrigir colega na frente de cliente, comunicar antes de sair do posto, pedir ajuda com clareza. Regras assim parecem básicas, mas quando não são ditas e reforçadas, viram “cada um faz do seu jeito”. E aí o clima vira um jogo de adivinhação e irritação.

           Outro ponto é a coragem do gerente de enfrentar o desconforto. Muita gente evita feedback e disciplina porque não quer “ser o chato” ou porque tem medo de perder a simpatia do time. Só que, na prática, a ausência de liderança causa mais dor do que uma conversa firme bem-feita. Quando o gerente se omite, os conflitos não somem; eles migram para a fofoca, para os grupos de mensagem, para o silêncio, para a sabotagem passiva. A equipe vai se organizando por conta própria, e isso quase sempre piora o ambiente.

           Por isso, a postura mais madura é: conversas difíceis fazem parte do trabalho. E elas não precisam ser agressivas. Elas podem ser humanas. Um gerente pode dizer: “Eu sei que essa conversa é desconfortável, mas ela é importante para o time.” Esse tipo

dem ser humanas. Um gerente pode dizer: “Eu sei que essa conversa é desconfortável, mas ela é importante para o time.” Esse tipo de frase já desarma muito. Porque mostra intenção: não é humilhar, é ajustar rota.

           No fim, feedback, conflitos e disciplina são três formas de cuidar do time — e cuidar do time é cuidar do cliente e do resultado. Uma equipe que sabe o que é esperado, que recebe correção com respeito, e que vive num ambiente justo tende a atender melhor, vender com mais confiança e permanecer mais tempo. E isso, no varejo, vale ouro.

           Se você levar uma frase desta aula para a prática, leve esta: se você não conduz o comportamento, o comportamento conduz a loja. E normalmente conduz para o lado do desgaste. Liderar é escolher o caminho da firmeza com respeito, todos os dias, um pouco.

Referências Bibliográficas

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier.

DRUCKER, Peter F. O gestor eficaz. Rio de Janeiro: LTC.

GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva.

ROSENBERG, Marshall B. Comunicação Não-Violenta: Técnicas para aprimorar relacionamentos pessoais e profissionais. São Paulo: Ágora.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas.

Estudo de caso do Módulo 2

“Meta batida, equipe quebrada: o mês em que a Loja Horizonte quase perdeu o time”

           Na Loja Horizonte, o número do mês parecia bonito no painel: a equipe estava perto de bater a meta e, em alguns dias, até passava do esperado. Só que por trás do resultado havia um custo escondido: clima pesado, atritos diários e dois pedidos de demissão “no ar”. A loja estava vendendo…, mas estava se desgastando por dentro.

           A gerente, Camila, tinha sido promovida há pouco tempo. Ela era ótima em vendas, rápida, resolvia qualquer problema e tinha uma energia que puxava o time. O problema é que Camila ainda liderava como “a melhor vendedora da loja” — e não como gerente. No varejo, isso é um erro comum: a pessoa sobe de cargo e continua tentando ganhar o jogo sozinha, quando o novo trabalho é fazer o time jogar bem junto.

O cenário (bem realista)

           Era uma semana de campanha forte. Fluxo alto, muitos clientes curiosos, fila no caixa em vários momentos. O time tinha:

• Diego: vendedor estrela, bate meta sozinho, mas interrompe colegas e cria

• competição tóxica.
• Patrícia: veterana, “manda” informalmente, corrige novatos em público e decide coisas sem alinhar com Camila.
• Lívia e Rafa: novatos, inseguros, evitam atendimento para não errar.
• Dois atendentes que fazem o básico e se protegem: “eu fiz minha parte”.

           No meio desse cenário, Camila tentava segurar tudo: cobrava, ajudava no caixa, entrava no estoque, resolvia troca, respondia cliente no WhatsApp, cobria falta. No fim do dia, a sensação era: “trabalhei demais e mesmo assim não ficou bom”.

Erros comuns que aconteceram (e como evitar)

1) Erro: o gerente vira “bombeiro” e perde a liderança

Nos picos, Camila se enfiava no caixa e ficava lá até a fila acabar. Só que, enquanto ela “ajudava”, ninguém coordenava o salão. Resultado: cliente sem abordagem, provador sem controle, produto sem reposição. A loja parecia viva…, mas desorganizada.

Como evitar

• Definir posições no pico (salão, provador, caixa, reposição).
• O gerente deve ficar no chão, circulando e ajustando fluxo.
• Ajudar no caixa? Sim, mas por momentos curtos, para destravar, não para morar ali.

2) Erro: pedidos vagos (“vamos atender melhor”) geram equipe perdida

Camila dizia: “Gente, foco no atendimento!” Só que ninguém sabia o que isso significava na prática. Para um, era sorrir. Para outro, era abordar rápido. Para outro, era não incomodar o cliente. Cada um fazia do seu jeito.

Como evitar
Usar pedidos claros com 3 partes:

• o que: “abordar em até 30 segundos”
• até quando: “em todo cliente que entrar no pico”
• como medir: “vou observar e vamos acompanhar conversão”

3) Erro: tolerar o “vendedor estrela tóxico”

Diego vendia muito, então todo mundo passava pano. Ele interrompia colegas, “roubava” cliente e fazia piadas que diminuíam os novatos. A equipe ficou com medo de atender perto dele e começou a evitar conflito. O salão “travou”.

Como evitar
Feedback firme, factual e com acordo:

• Situação → Comportamento → Impacto → Acordo
  E deixar claro: performance não dá licença para desrespeito.
  Se repetir, entra medida disciplinar (progressiva e registrada).

4) Erro: deixar a veterana virar “gerente paralela”

Patrícia era boa, mas se sentia dona do jeito da loja. Corrigia novatos em público e invalidava decisões de Camila na frente do time. Isso derrubava a autoridade da gerente e criava dois comandos.

Como evitar

• Conversa privada: reconhecimento + limite claro

• (“decisão final é minha”).
• Em público: uma liderança só. Divergência se resolve fora do salão.
• Transformar Patrícia em aliada: dar função de tutoria, com orientação.

5) Erro: onboarding “na marra” (novato aprende errado e vira um problema constante)

Lívia e Rafa passaram dias “arrumando coisa” com medo de abordar. Quando abordavam, faziam sem método. Erros se repetiam e Camila corrigia só quando ficava irritada.

Como evitar

• Treino em pílulas: 10–15 min por dia (abordagem, sondagem, recomendação, fechamento).
• Roteiro simples de atendimento (acolher → entender → recomendar → fechar → pós-venda).
• Novato com tutor definido + gerente acompanhando no chão.

6) Erro: fugir de conversas difíceis e deixar o conflito virar fofoca

Camila evitava confrontar comportamentos. A equipe, então, resolveu “do jeito dela”: reclamações em grupo, ironias, panela. Um dia, em uma discussão estouraram na frente de clientes.

Como evitar

• Intervir cedo, com calma, com base em fatos.
• Mediar conflito separando pessoas de comportamento.
• Regras mínimas de convivência (curtas e reforçadas sempre).

A virada (plano de 7 dias da Camila)

Dia 1 — Alinhamento rápido + regras do jogo
Camila reuniu o time por 8 minutos: foco da semana, padrão de atendimento e regras de convivência.

Dia 2 — Posições no pico
Escala e cobertura definidas. Camila fora do caixa, no salão.

Dia 3 — Treino pílula: abordagem e sondagem
Simulação de 10 minutos e correção no chão.

Dia 4 — Conversa com Patrícia
Reconheceu a importância, definiu limites e pediu parceria.

Dia 5 — Feedback com Diego
Factual, firme, com acordo e consequência.

Dia 6 — Novatos com tutor e metas de comportamento
Metas: número de abordagens e tentativas de fechamento, não só venda.

Dia 7 — Reunião de 15 minutos: números + clima
O que melhorou, o que ajustar, próximos combinados.

Duas semanas depois, a loja não virou “perfeita”, mas mudou de tom. O atendimento ficou mais consistente, os novatos passaram a atuar de verdade, Patrícia virou apoio e Diego diminuiu o comportamento tóxico porque percebeu que havia limite real. E Camila, finalmente, começou a trabalhar como gerente: menos correria, mais direção.

Para o aluno: desafio prático (aplicação do caso)

1.     Escreva um feedback (Situação–Comportamento–Impacto–Acordo) para Diego.

2.     Crie 5 regras de convivência para evitar disputa de cliente e clima ruim.

3.     Monte um plano de onboarding de 5 dias para um novato

(com treinos pílula).

4.     Defina posições da equipe para um pico de 2 horas (quem fica onde e por que).