gerente vive apagando incêndio. Um processo bem definido economiza energia mental e libera o gerente para pensar estrategicamente.

           A quarta frente é a performance, ou seja, os resultados. O gerente acompanha metas, indicadores e números, mas não como alguém distante da realidade da loja. Ele olha para os números para entender comportamentos: por que a venda caiu? Por que o ticket médio subiu? Por que a conversão diminuiu? Números não servem apenas para cobrança; eles contam histórias sobre o que está acontecendo no chão da loja. O gerente aprende a escutar esses sinais e agir antes que o problema fique grande.

           Um erro comum de quem está começando na função é acreditar que ser gerente é “ajudar em tudo o tempo todo”. Ajudar é importante, mas assumir tarefas que deveriam ser da equipe pode prejudicar a gestão. Quando o gerente fica preso no caixa o dia inteiro ou resolve sozinho todos os problemas, ele deixa de observar, orientar e organizar. Com o tempo, a equipe se acomoda e a loja passa a depender excessivamente dele. O papel do gerente não é substituir a equipe, mas fazer com que ela funcione.

           Isso não significa que o gerente não coloque a mão na massa. Pelo contrário: ele deve saber fazer, entender o processo e apoiar quando necessário. A diferença está na intenção. Ajudar para ensinar e destravar a operação é diferente de assumir por hábito ou medo de delegar. Um bom gerente sabe quando entrar e, principalmente, quando sair de cena para que a equipe cresça.

           Outro ponto essencial é a clareza de prioridades. Todos os dias surgem urgências: cliente reclamando, sistema lento, funcionário faltando, produto atrasado. O gerente precisa decidir o que vem primeiro. Essa decisão impacta diretamente o resultado e o clima da loja. Priorizar não é ignorar problemas, mas escolher qual deles resolve mais coisas ao mesmo tempo. Muitas vezes, organizar a equipe e alinhar funções resolve mais do que atender pessoalmente cada situação.

           No fundo, ser gerente de loja é equilibrar pessoas e resultados sem perder a humanidade. É entender que números são importantes, mas que eles vêm do comportamento das pessoas — tanto da equipe quanto dos clientes. É saber que a loja não funciona perfeita todos os dias, e que parte do trabalho é lidar com o imprevisto com calma, clareza e responsabilidade.

           Ao longo deste curso, você vai perceber que o gerente eficaz não é o que controla tudo, mas o que constrói uma

rotina organizada, desenvolve pessoas e toma decisões conscientes. Começar entendendo esse papel é o primeiro passo para deixar de apenas “apagar incêndios” e passar a realmente gerenciar uma loja.

Referências Bibliográficas

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Varejo. São Paulo: Atlas.

DRUCKER, Peter F. O gestor eficaz. Rio de Janeiro: LTC.

Aula 2 — Rotina de abertura, meio do dia e fechamento: o “ritmo” que faz a loja funcionar

           Existe uma sensação muito conhecida por quem trabalha em loja: dias em que tudo flui, a equipe parece “encaixada”, os clientes são bem atendidos e os problemas aparecem…, mas não viram bola de neve. E existem dias em que qualquer coisa vira caos: falta troco, falta gente no salão, produto some, fila cresce, cliente reclama, e o gerente termina o dia exausto com a impressão de que só apagou incêndio. Na maioria das vezes, a diferença entre um dia e outro não é sorte. É rotina.

           Rotina, aqui, não é rigidez. Não é “seguir checklist por checklist”. Rotina é o que dá base para a loja rodar com segurança, mesmo quando o inesperado acontece. É como o aquecimento de um time antes do jogo: ninguém entra em campo para “ver no que dá”. Loja também não deveria abrir no improviso. Quando a abertura é bem-feita, o meio do dia fica mais leve. E quando o meio do dia é bem conduzido, o fechamento não vira uma maratona de erros e retrabalho.

           A abertura começa antes de abrir a porta. É o momento de preparar o terreno. Um gerente iniciante costuma achar que abrir a loja é apenas destrancar, ligar as luzes e esperar o cliente entrar. Mas abrir é garantir que o básico esteja pronto: caixa organizado, sistema funcionando, loja limpa, produtos-chave visíveis, equipe alinhada. Se a loja abre “meio pronta”, o cliente percebe em segundos. E pior: a equipe entra no modo “correria”, porque tudo vira urgente ao mesmo tempo.

           Um bom hábito é transformar a abertura em um ritual simples e repetível. Não precisa ser complexo, mas precisa ser consistente. Conferir o caixa e o troco, garantir que maquininhas e sistemas estejam ok, dar uma volta rápida na loja para checar organização, vitrine, precificação e reposição dos itens

mais vendidos. Esse tipo de cuidado evita problemas que parecem pequenos, mas que se multiplicam ao longo do dia. Um preço errado, por exemplo, vira tempo perdido, reclamação e insegurança na equipe. Uma vitrine bagunçada não é só estética: ela diminui o interesse do cliente antes mesmo dele entrar.

           Além da parte operacional, a abertura tem um elemento humano que muda o dia: o alinhamento da equipe. Não precisa ser uma reunião longa. Às vezes, cinco minutos bem usados fazem diferença real. É o momento de dizer: “Hoje nosso foco é esse”, “Esses produtos são prioridade”, “Vamos reforçar atendimento no horário X”, “Se acontecer tal situação, vamos agir assim”. Quando a equipe começa o dia com clareza, ela trabalha com mais autonomia. Quando começa no escuro, ela fica esperando ordens — e a loja perde ritmo.

           Depois que a loja abre, entra a parte mais delicada da rotina: o “meio do jogo”. É o período em que a operação está acontecendo de verdade, com cliente entrando, equipe atendendo, fila formando, produto saindo, estoque precisando de reposição, e pequenos problemas aparecendo. Aqui, o gerente precisa fazer uma transição importante: sair do modo “preparar” e entrar no modo “acompanhar e ajustar”.

           Acompanhar não significa vigiar. Significa estar presente o suficiente para perceber sinais. Por exemplo: se a fila no caixa começa a crescer, talvez seja hora de remanejar alguém. Se o salão está cheio e ninguém está abordando, é sinal de falta de cobertura ou insegurança no atendimento. Se a equipe está “rodando” sem parar, talvez a escala esteja mal distribuída no pico. Um gerente eficiente observa e age cedo, porque sabe que problemas pequenos tratados rápido evitam problemas grandes depois.

           Um ponto que ajuda muito nessa fase é ter clareza de posições e prioridades. Em vez de todo mundo fazer “um pouco de tudo” (o que geralmente vira “ninguém faz nada direito”), o gerente pode definir: quem fica mais no salão, quem dá suporte na reposição, quem cobre caixa, quem organiza provador, quem faz pós-venda. Essa definição não precisa ser rígida o dia todo, mas precisa existir — principalmente nos horários de pico. Quando a loja está cheia, é pior ainda depender de combinações improvisadas, porque a equipe entra em modo automático e tende a fazer o mais confortável, não o mais necessário.

           É também no meio do dia que a reposição e a organização precisam acontecer em “pílulas”. Muita loja tenta repor tudo de uma

no meio do dia que a reposição e a organização precisam acontecer em “pílulas”. Muita loja tenta repor tudo de uma vez e, por isso, passa horas com prateleira vazia ou desorganizada. O ideal é criar pequenos momentos de reposição e ajuste ao longo do dia, de preferência ligados ao fluxo: terminou um pico? Reposição rápida. Diminuiu o movimento? Conferir itens estratégicos. Isso mantém a loja apresentável o tempo todo e evita aquela sensação de “parece que a loja está sempre bagunçada”.

           Outro cuidado essencial é não deixar o gerente “sumir” do salão. Um erro comum é ficar preso em tarefas internas o tempo todo — planilha, e-mail, conferência longa no estoque — e só aparecer quando o problema estoura. Claro que existe trabalho de bastidor, mas o coração do varejo é o chão da loja.

É ali que a venda acontece, que o cliente decide ficar ou ir embora, que a equipe precisa de apoio. Mesmo que o gerente precise entrar no estoque ou na sala, ele pode fazer isso em blocos curtos, voltar, circular e sentir o ambiente. Presença bem dosada evita que a equipe se sinta abandonada e evita que o atendimento se deteriore sem ninguém notar.

           Quando o dia se encaminha para o fim, começa a fase do fechamento. E aqui vale uma verdade simples: fechamento bom começa antes de fechar a porta. Se o gerente deixa tudo para o final, o fechamento vira um “apertado” cheio de pressa, e a pressa costuma trazer erro: dinheiro conferido errado, pendência não registrada, estoque bagunçado, loja fechando tarde, equipe cansada e irritada. Uma parte do fechamento é operacional, mas outra é mental: é a ideia de “encerrar o ciclo” do dia de forma organizada.

           No fechamento, entram conferências e registros: caixa, sangrias (se houver), movimentações, devoluções, trocas, ocorrências do dia, problemas de sistema, falta de produto, reclamações relevantes. Não é para fazer um relatório gigante, mas também não é para ignorar. Registrar é importante porque memória falha. Se um produto faltou hoje e ninguém anotou, amanhã o problema reaparece. Se um cliente reclamou de algo sério e ninguém registrou, o padrão não melhora. O fechamento, quando bem-feito, é a ponte entre o hoje e o amanhã.

           Há também um aspecto de cuidado com a equipe. Fechar é cansativo. É o momento em que as pessoas estão com menos paciência, e qualquer ruído vira conflito. Um gerente atento evita que o fechamento seja “cada um por si” e define um roteiro simples: quem organiza o quê, em

que as pessoas estão com menos paciência, e qualquer ruído vira conflito. Um gerente atento evita que o fechamento seja “cada um por si” e define um roteiro simples: quem organiza o quê, em que ordem, e como será conferido. E mais: reconhece o esforço do dia, dá direção para o próximo e, se necessário, faz ajustes de maneira respeitosa. Esse tipo de condução melhora o clima e aumenta a responsabilidade coletiva.

           Uma forma bem prática de enxergar essa aula é pensar que o gerente é um maestro. A abertura é a afinação. O meio do dia é a música acontecendo, com ajustes finos para manter o ritmo. E o fechamento é o encerramento, quando tudo precisa ser guardado do jeito certo para que amanhã comece melhor. Quando o gerente assume esse papel, a loja deixa de depender de heroísmo e passa a depender de método — e isso é libertador.

           No fim, o objetivo da rotina não é “encher o gerente de tarefas”. É o oposto: é reduzir improviso, reduzir estresse e aumentar consistência. A rotina não tira humanidade; ela protege a humanidade, porque dá previsibilidade e espaço para o que realmente importa: atender bem, vender com qualidade e cuidar da equipe. Quando você domina abertura, meio do dia e fechamento, você começa a sentir que está no controle do processo — e não sendo levado por ele.

Referências Bibliográficas

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. São Paulo: Manole.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Varejo. São Paulo: Atlas.

DRUCKER, Peter F. O gestor eficaz. Rio de Janeiro: LTC.

LEVY, Michael; WEITZ, Barton A. Administração de Varejo. São Paulo: McGraw-Hill.

Aula 3 — Estoque, exposição e prevenção de perdas: cuidar do que vende e do que some

           Quem está começando como gerente de loja geralmente descobre uma verdade meio incômoda logo nas primeiras semanas: muitas vezes a venda não cai porque o cliente “não quis comprar”, mas porque o produto não estava disponível, estava mal exposto ou simplesmente ninguém encontrou. E isso tem muito mais a ver com rotina e processo do que com sorte. Estoque e exposição são como o “oxigênio” da loja: quando estão bem cuidados, ninguém percebe. Quando estão ruins, tudo fica difícil — inclusive o trabalho da equipe.

           O estoque, para muita gente, parece um assunto técnico e distante,

quase uma “área do backoffice”. Mas no varejo ele é parte do atendimento. Se o cliente pede um tamanho e não tem, a conversa muda. Se o cliente quer uma cor e só encontra outra, a loja perde força. Por isso, o gerente não precisa ser um especialista em códigos e planilhas, mas precisa ter intimidade com três perguntas simples: o que vende mais, o que não pode faltar e o que está parado ocupando espaço. Essas três perguntas, repetidas toda semana, já transformam a gestão.

           Um dos conceitos mais úteis para o iniciante é entender a diferença entre ruptura e giro. Ruptura é quando falta o item que o cliente procura — e isso custa caro, porque a perda é invisível: o cliente vai embora e nem sempre reclama. Giro é o quanto um produto gira, ou seja, sai do estoque com frequência. Itens de alto giro precisam de atenção constante, porque são os que mais “somem” da prateleira. E quando a loja deixa faltar justamente o que mais gira, a sensação é de que o time “não consegue vender”, quando na verdade o produto campeão não está lá para ser vendido.

           Na prática, o gerente pode fazer algo muito simples e poderoso: escolher uma lista curta de “itens vitais” (os campeões de venda, os itens de entrada, os que o cliente sempre pede) e tratá-los como prioridade diária. Não é para conferir tudo o tempo todo — isso enlouquece — mas para criar um hábito de checar o essencial. É aquela ideia: se você garante o básico bem-feito todos os dias, metade dos problemas desaparece sem alarde.

           Outro ponto que confunde bastante é a relação entre estoque físico e estoque “de sistema”. Às vezes o sistema diz que tem, mas o produto não aparece. E aí começa a tentação de pensar em roubo ou “sumiu porque alguém levou”. Pode até acontecer perda por furto, claro, mas antes de qualquer conclusão, o gerente precisa considerar o mais comum: erro de recebimento, erro de etiquetagem, produto guardado no lugar errado, venda mal registrada, devolução lançada incorretamente. A maioria dos “mistérios” de estoque tem solução bem mais simples do que parece, e quase sempre envolve processo quebrado em algum ponto.

           E é aqui que entra uma habilidade importante: aprender a enxergar o estoque como um caminho, não como um depósito. O produto “nasce” quando chega na loja. Depois ele precisa ser conferido, registrado, etiquetado, armazenado corretamente, reposto na área de vendas, vendido e baixado do sistema. Em qualquer etapa desse caminho, se houver falha, o produto

é aqui que entra uma habilidade importante: aprender a enxergar o estoque como um caminho, não como um depósito. O produto “nasce” quando chega na loja. Depois ele precisa ser conferido, registrado, etiquetado, armazenado corretamente, reposto na área de vendas, vendido e baixado do sistema. Em qualquer etapa desse caminho, se houver falha, o produto vira problema. Por isso, o gerente não precisa controlar tudo sozinho, mas precisa garantir que exista um padrão e que a equipe saiba seguir.

           Falando em área de vendas, a exposição é o lado visível do estoque. E exposição não é só “deixar bonito”. É facilitar a vida do cliente e do vendedor. Uma loja bem exposta é aquela em que o cliente entende onde está o que procura e se sente convidado a explorar. Quando a exposição está confusa, o cliente cansa mais rápido, pede mais ajuda e se frustra com mais facilidade. E a equipe também sofre, porque perde tempo procurando item, respondendo perguntas básicas e lidando com desistências.

           Existe um princípio bem simples que ajuda muito: o cliente compra melhor quando ele encontra melhor. Isso significa organização lógica, precificação clara e reposição constante. Um produto sem preço, por exemplo, dá uma mensagem silenciosa: “aqui é confuso” ou “vai dar trabalho”. E o cliente, principalmente o que tem pressa, costuma evitar o que dá trabalho. Já uma exposição clara reduz perguntas, acelera decisões e melhora a experiência sem que ninguém precise “empurrar” a venda.

           Uma boa exposição também conversa com estratégia. Alguns produtos são “chamadores”: atraem olhar e trazem gente para dentro. Outros são “de impulso”: vendidos porque estão no caminho, perto do caixa ou bem combinados com outro item. E outros são os “campeões”, que precisam estar sempre presentes e fáceis de pegar. O gerente, mesmo iniciante, pode começar com um exercício simples: andar pela loja como cliente. Se eu entrasse aqui hoje, eu entenderia o que essa loja vende? Eu encontraria rapidamente o item principal? Eu teria vontade de tocar, experimentar, perguntar? Essa caminhada, quando feita com sinceridade, revela muito.

           E aí chegamos a um tema que costuma ser delicado: prevenção de perdas. Algumas lojas abordam isso como se fosse uma guerra permanente, com clima pesado e desconfiança. Só que prevenção de perdas de verdade não é paranoia — é organização. Quanto mais claros os processos e mais consistentes as rotinas, menos espaço existe para erro e para

“sumir coisa”. O gerente eficiente não transforma o time em suspeito; ele transforma o sistema em confiável.

           Prevenir perdas começa em coisas pequenas e pouco glamourosas: conferência adequada no recebimento, etiquetas bem-feitas, armazenamento organizado, controle de devoluções e trocas, cuidado com itens de alto valor, rotina de inventário rotativo (em vez de esperar um grande inventário que vira trauma). Quando a loja faz contagens pequenas e frequentes, ela descobre problemas cedo. E problema descoberto cedo é barato. Problema descoberto tarde vira prejuízo e conflito.

           Também vale lembrar que perdas nem sempre são furto. Existem perdas por avaria (produto danificado), por validade (em alguns segmentos), por erro de preço, por manuseio errado, por registro incorreto no caixa, por troca mal processada. O gerente precisa olhar para perdas como um conjunto de causas possíveis, e não como uma única narrativa. Isso dá mais justiça e mais capacidade de resolver.

           Um jeito humano de conduzir esse tema com a equipe é mudar a conversa de “quem errou?” para “onde o processo falhou?”. Quando a equipe entende que processo existe para proteger o trabalho de todos, ela participa mais. E, ao mesmo tempo, o gerente precisa deixar combinado que existe responsabilidade: processo não é opcional. O equilíbrio é esse: acolher e treinar, sem renunciar a padrão.

           No final das contas, estoque, exposição e prevenção de perdas se encontram num ponto: confiança na operação. Quando o gerente sabe que o que está no sistema bate com o físico, quando o time sabe onde encontrar as coisas, quando o cliente encontra produto com facilidade, a loja ganha leveza. E essa leveza se transforma em resultado — porque menos energia vai para “procurar, corrigir e remendar”, e mais energia vai para atender, vender e encantar.

           Se você está começando, não tente consertar tudo de uma vez. Comece pelo essencial: identifique seus itens vitais, organize o caminho do produto (do recebimento à venda), ajuste a exposição para ficar clara e coloque a prevenção de perdas no lugar certo: como cultura de cuidado, não como cultura de suspeita. Com o tempo, isso vira hábito. E quando vira hábito, a loja muda de patamar.

Referências Bibliográficas

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização e Logística Empresarial. Porto Alegre: Bookman.

BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.; COOPER, M. Bixby. Gestão Logística da

Cadeia de Suprimentos. Porto Alegre: Bookman.

LEVY, Michael; WEITZ, Barton A. Administração de Varejo. São Paulo: McGraw-Hill.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Varejo. São Paulo: Atlas.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. São Paulo: Manole.

Estudo de caso do Módulo 2 — “A Loja que Vendia… e se Desgastava por Dentro”

           Na segunda-feira, 9h05, a loja já estava aberta e cheia de energia. Era dia de promoção, fluxo alto, gente olhando vitrine, perguntando preço, pedindo tamanho. Do lado de fora, parecia tudo indo bem. Por dentro, porém, o clima era outro: olhares atravessados, novatos travados, clientes esperando atendimento e um gerente com a sensação de estar sempre “correndo atrás”.

           A nova gerente, Camila, tinha sido promovida há três semanas. Era competente, trabalhadora e tinha boa intenção — mas ainda estava aprendendo a liderar. Ela assumiu uma equipe com perfis bem diferentes: a veterana Patrícia, que conhecia tudo da loja e “mandava” informalmente; o vendedor Diego, campeão de vendas, mas difícil no convívio; dois novatos, Lívia e Rafa, inseguros; e mais dois atendentes que faziam o básico, sem se envolver muito.

           Logo no primeiro pico do dia, a cena se repetiu: cliente parado no salão, procurando alguém, enquanto Diego atendia um cliente só (com calma, mas com ar de “dono da loja”). Patrícia ia e voltava dando ordens, às vezes contradizendo Camila. Os novatos, com medo de errar, ficavam “arrumando cabide” e evitando contato com cliente. E Camila… tentava ajudar em tudo, até onde não devia: ficou no caixa, foi buscar produto no estoque, resolveu troca, respondeu WhatsApp da loja, e no fim não conseguiu liderar de verdade.

Onde começaram os problemas (e por que são tão comuns)

Erro comum 1: Confundir presença com controle.
Camila queria mostrar serviço. Então ela fazia tudo. Só que, quando o gerente faz tudo, a equipe não aprende a se organizar. A loja vira dependente dele. E o líder perde a parte mais importante do trabalho: observar, orientar e ajustar a operação.

Como evitar:
Camila precisava trocar o “eu faço” por “eu organizo”. Em vez de assumir tarefas, ela deveria definir posições, circular e corrigir o que estivesse fora do padrão. A loja não precisava de uma super atendente — precisava de direção.

Erro comum 2: Deixar o “líder informal” tomar a frente.
Patrícia era experiente e

era experiente e se sentia responsável pela loja. Mas ela começou a decidir escala, mandar nos novatos e até “corrigir” Camila em público. Não era maldade — era falta de alinhamento. Só que isso derruba a autoridade do gerente rapidinho.

Como evitar:
Camila precisava de uma conversa objetiva com Patrícia, sem agressividade: reconhecer a experiência dela, mas deixar claro o combinado: “eu decido, você me apoia e lidera junto comigo, não por cima de mim.”
E, no salão, qualquer divergência deveria ser resolvida em particular. Em público, uma liderança só.

Erro comum 3: Tolerar o “craque tóxico” porque ele vende bem.
Diego vendia muito, mas cortava colegas, disputava cliente, ironizava novatos e ignorava padrões. No curto prazo, isso parece “compensar”. No médio prazo, destrói o time: os bons desanimam, os novatos travam, o clima pesa, e a loja perde consistência.

Como evitar:
Camila precisava dar feedback com fatos e acordo claro:

• Situação: “Hoje no pico, você interrompeu a Lívia duas vezes…”
• Comportamento: “…tomou a conversa e puxou o cliente para seu atendimento.”
• Impacto: “Isso derruba a confiança dela e prejudica o atendimento do salão.”
• Acordo: “Daqui para a frente, cliente abordado é do colega. Você pode apoiar, não substituir. Se repetir, vamos formalizar medida disciplinar.”

O ponto é simples: venda não compra licença para desrespeito.

Erro comum 4: Treinar “quando der” (e nunca dá).
Camila queria treinar os novatos, mas deixava para “um dia mais calmo”. Esse dia não chegava. Sem treino, novato vira enfeite de loja: arruma coisas, evita cliente, não fecha venda, e ainda se sente culpado.

Como evitar:
Treino em loja precisa ser pílula diária: 10 a 15 minutos antes do pico ou na troca de turnos. Um assunto por dia, prática rápida, e acompanhamento no chão. Treinamento longo e raro quase nunca funciona no varejo.

Erro comum 5: Pedidos vagos geram resultados vagos.
Em vários momentos Camila dizia: “Gente, vamos atender melhor”, “Vamos caprichar”, “Vamos bater meta”. Só que isso não diz o que fazer. A equipe ouve e pensa: “tá… como?”

Como evitar:
Pedido bom tem três partes: o que, até quando, como vou medir.
Exemplo: “No pico das 18h às 20h: (o que) abordagem em até 30 segundos; (até quando) todo cliente que entrar; (medida) eu vou acompanhar pela conversão e observação no salão.”

A virada: o que Camila fez para virar o jogo (em 7 dias)

Dia 1 — Clareza e combinado de liderança
Camila fez um alinhamento rápido com

amila fez um alinhamento rápido com a equipe: explicou que o foco era padrão de atendimento e clima. E chamou Patrícia para uma conversa franca sobre papéis e comunicação.

Dia 2 — Posições nos horários de pico
Em vez de “cada um faz o que dá”, ela definiu: 1 no caixa, 1 no apoio/estoque, 3 no salão, 1 cobrindo provador/retaguarda — e ela no chão, circulando.

Dia 3 — Treino curto + prática na hora
Treino de 12 minutos sobre abordagem e sondagem. Depois, Camila ficou no salão observando e corrigindo discretamente.

Dia 4 — Feedback no Diego (sem briga, com firmeza)
Conversou com fatos, impacto e acordo. Deixou claro o limite e o que aconteceria se repetisse.

Dia 5 — Reforço positivo e “micro vitórias”
Ela começou a elogiar comportamentos específicos (“Boa abordagem, você acolheu e conduziu bem”). Isso dá direção, não só motivação.

Dia 6 — Novatos com roteiro simples
Lívia e Rafa receberam um roteiro de atendimento e uma meta realista: número de abordagens e tentativas de fechamento, não só “vender”.

Dia 7 — Reunião de 15 minutos: o que melhorou e o que falta
A equipe revisou o que funcionou, ajustou escala do pico e combinou regras de convivência.

Em duas semanas, não virou “loja perfeita”. Mas o clima melhorou, os novatos começaram a atender de verdade, Patrícia virou aliada e Diego parou de atropelar os colegas (porque entendeu que era sério). O mais importante: Camila deixou de ser bombeira e passou a ser gerente.

Para o aluno: perguntas de reflexão (e aplicação)

1.     Se você fosse a Camila, qual seria sua primeira conversa difícil: com Patrícia ou com Diego? Por quê?

2.     Quais 3 regras de convivência você colocaria para evitar disputa de cliente e clima ruim?

3.     Como seria seu treino diário de 10–15 minutos durante uma semana? Liste os temas.

O aprendizado central do estudo de caso

No Módulo 2, a grande lição é: liderança no varejo é rotina humana com padrão claro.
Não é gritar, não é fazer tudo, não é “deixar passar porque vende”. É combinar, acompanhar, corrigir e desenvolver — todos os dias, um pouco.