• Atividades que não agregam valor (NAV): puro desperdício e devem ser eliminadas.

Essa análise ajuda a priorizar melhorias, concentrando esforços na eliminação de atividades desnecessárias e na simplificação do fluxo.

3. Erros comuns em processos

A análise de processos frequentemente revela padrões recorrentes de erros e falhas que comprometem a eficiência e a qualidade. Alguns dos mais comuns incluem:

3.1. Falta de padronização

A ausência de procedimentos claros e uniformes leva à execução desigual das tarefas, aumentando o risco de erros, retrabalho e confusão entre os colaboradores.

3.2. Excesso de etapas manuais

Processos com muitas etapas operadas manualmente tendem a ser lentos, suscetíveis a falhas humanas e difíceis de rastrear. Automatizar fluxos repetitivos pode aumentar significativamente a produtividade.

3.3. Comunicação ineficaz

A comunicação deficiente entre áreas, seja por e-mails soltos, ordens verbais ou ausência de registros, gera falhas de entendimento, duplicidade de esforços e perda de informações.

3.4. Falhas de responsabilidade

Processos sem definição clara de papéis e responsabilidades favorecem omissões ou sobreposições de tarefas, gerando ineficiência e conflitos.

3.5. Ausência de indicadores

Sem indicadores de desempenho, é impossível saber se o processo está funcionando como esperado. A falta de monitoramento impede a identificação de falhas em tempo hábil.

Rummler e Brache (1994) enfatizam que “não basta mapear o processo; é preciso identificar onde ele falha e por quê”.

4. Identificação de retrabalhos e atrasos

Os retrabalhos e atrasos são sintomas visíveis de falhas no processo. Eles resultam em perda de tempo, aumento de custos, sobrecarga de trabalho e insatisfação do cliente.

4.1. Retrabalhos

Retrabalho é qualquer atividade repetida porque o resultado anterior não foi aceito ou apresentou defeito. As principais causas são:

• Falta de controle de qualidade nas etapas anteriores;
• Entradas incompletas ou incorretas;
• Falhas de comunicação ou interpretação;
• Decisões mal fundamentadas.

A identificação de retrabalho pode ser feita por meio da análise de registros operacionais, entrevistas com colaboradores e observação direta. Também é recomendável monitorar indicadores como:

• Taxa de retrabalho por unidade;
• Custo do retrabalho;
• Tempo médio adicional por repetição.

4.2. Atrasos

Atrasos ocorrem quando uma atividade não começa ou não termina no tempo

previsto, comprometendo o fluxo subsequente. Causas comuns incluem:

• Espera por aprovações;
• Falta de insumos ou informações;
• Sobrecarga de equipes;
• Dependência de sistemas externos ou fornecedores.

Para identificar atrasos, é útil:

• Verificar tempos de espera entre atividades;
• Comparar tempo planejado x tempo real de execução;
• Avaliar a capacidade de resposta dos responsáveis.

Ferramentas como diagramas de Ishikawa (causa-efeito), análise 5 Porquês e mapeamento do tempo de ciclo auxiliam na compreensão das raízes dos problemas.

5. Considerações finais

A identificação de gargalos e oportunidades nos processos é uma etapa essencial para qualquer programa de melhoria contínua. Por meio da análise dos fluxos, observação de erros recorrentes, e monitoramento de retrabalhos e atrasos, é possível detectar falhas operacionais e propor intervenções que aumentem a eficiência e o valor entregue ao cliente.

É importante destacar que a melhoria de processos não deve ser uma ação pontual, mas sim uma prática sistemática e sustentada, integrada à cultura organizacional. Envolver os colaboradores na análise e nas propostas de melhoria também é essencial para garantir o sucesso das mudanças.

A gestão eficaz de processos começa com a capacidade de enxergar a realidade com clareza, identificar o que não está funcionando e agir de forma estruturada para corrigir os desvios. Nesse sentido, a identificação de gargalos e oportunidades é o ponto de partida para transformar processos em instrumentos de competitividade, qualidade e inovação.

Referências Bibliográficas

• Harrington, H. J. (1993). Melhoria de Processos Empresariais. São Paulo: McGraw-Hill.
• Rummler, G. A.; Brache, A. P. (1994). Melhoria de Processos: como gerenciar os processos da empresa com eficácia. São Paulo: Makron Books.
• Dumas, M.; La Rosa, M.; Mendling, J.; Reijers, H. A. (2018). Fundamentals of Business Process Management. Springer.
• ABPMP Brasil. (2017). Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM CBOK v3.0. São Paulo: ABPMP Brasil.

Indicadores e Documentação de Processos

1. Introdução

A eficiência na gestão de processos organizacionais exige não apenas o mapeamento das atividades, mas também a mensuração de seu desempenho e a documentação sistemática dos fluxos de trabalho. Os indicadores de desempenho (métricas) são fundamentais para monitorar a efetividade e a eficiência dos processos,

enquanto a documentação padronizada garante a consistência, a rastreabilidade e a melhoria contínua das atividades operacionais.

Esses elementos são essenciais para organizações que buscam qualidade, conformidade normativa, governança e transformação digital. Sem indicadores, não é possível avaliar o desempenho; sem documentação, não há garantia de continuidade, aprendizado ou melhoria.

2. Definição de métricas (indicadores de desempenho)

Indicadores de desempenho são instrumentos quantitativos e qualitativos utilizados para medir a performance de processos, permitindo que gestores avaliem se os objetivos estão sendo atingidos e identifiquem pontos de melhoria.

Segundo Harrington (1993), “o que não é medido, não é gerenciado”. Assim, os indicadores são essenciais para a análise comparativa, o controle de resultados e a tomada de decisões estratégicas.

2.1. Tipos de indicadores

Os indicadores podem ser classificados em diferentes categorias, sendo as mais comuns:

• Indicadores de eficácia: mostram se o processo está alcançando seus objetivos finais (ex.: taxa de entrega no prazo, satisfação do cliente).
• Indicadores de eficiência: medem o uso de recursos para atingir o resultado (ex.: tempo médio de atendimento, custo por unidade produzida).
• Indicadores de qualidade: avaliam a conformidade e o grau de excelência do resultado (ex.: índice de retrabalho, número de erros).
• Indicadores de produtividade: relacionam volume produzido com recursos utilizados (ex.: número de processos finalizados por colaborador/dia).

2.2. Boas práticas na definição de métricas

• As métricas devem ser específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais (critérios SMART);
• Devem estar alinhadas com os objetivos estratégicos da organização;
• A coleta de dados deve ser consistente, automatizada sempre que possível, e baseada em fontes confiáveis;
• Os resultados devem ser analisados periodicamente e servir como base para ações corretivas ou preventivas.

A ABPMP (2017) destaca que um sistema de gestão por processos só é sustentável quando está fundamentado em indicadores claros e acionáveis.

3. Como documentar corretamente um processo

A documentação de processos é o registro formal e estruturado de todas as informações relevantes sobre como um processo é executado. Trata-se de uma atividade essencial para garantir transparência, padronização, continuidade operacional e

continuidade operacional e melhoria contínua.

A documentação pode assumir diferentes formatos, desde manuais e instruções de trabalho até diagramas visuais, relatórios descritivos e bases de conhecimento digitais.

3.1. Componentes essenciais da documentação

Uma documentação de processo eficaz deve conter, no mínimo:

• Nome e descrição do processo: título que identifique claramente o fluxo e um resumo objetivo de sua finalidade.
• Objetivo: qual o propósito do processo e o resultado esperado.
• Entradas e saídas: quais são os insumos necessários e os produtos gerados.
• Responsáveis: papéis e áreas envolvidas em cada etapa.
• Fluxo de atividades: representação sequencial das tarefas, preferencialmente com apoio de diagramas (fluxograma ou BPMN).
• Indicadores de desempenho: métricas que serão monitoradas e seus parâmetros de controle.
• Documentos de apoio: formulários, normas, políticas internas associadas ao processo.
• Versão e histórico de alterações: registro de atualizações, responsáveis e datas de revisão.

3.2. Etapas da documentação

1.     Levantamento das informações: entrevistas, observações, análise de documentos existentes.

2.     Mapeamento visual do processo: construção de diagramas e fluxogramas representativos.

3.     Redação textual do processo: descrição clara e padronizada das atividades.

4.     Validação com os executores: revisão por quem executa o processo, garantindo aderência à realidade.

5.     Aprovação formal e publicação: autorização pela liderança e disponibilização da documentação em meio físico ou digital.

6.     Revisão periódica: agendamento de reavaliações para garantir atualidade e aderência a mudanças organizacionais.

4. Uso de padrões organizacionais

Os padrões organizacionais são diretrizes estabelecidas pela organização para garantir uniformidade, clareza e consistência na forma como os processos são documentados e gerenciados. Eles promovem qualidade documental, facilitam a comunicação entre áreas e possibilitam a integração com sistemas de gestão da qualidade ou automação de processos.

4.1. Importância dos padrões

• Evitam variações na forma e no conteúdo das documentações;
• Facilitam o treinamento e a consulta pelos colaboradores;
• Apoiam a governança corporativa e a conformidade com normas (ex.: ISO 9001);
• Permitem o uso de templates e ferramentas padronizadas (ex.: matriz RACI, formulários de

• versionamento, formatos de fluxogramas).

4.2. Elementos que podem ser padronizados

• Formatos de títulos e numeração;
• Tipos e usos de símbolos nos diagramas;
• Estilo de linguagem (objetiva, direta, impessoal);
• Identificação de versões e datas de revisão;
• Códigos ou siglas internas para processos e documentos.

Segundo a ISO 9001:2015, a padronização dos processos e da documentação associada é um dos pilares da melhoria contínua e do controle de qualidade nas organizações.

4.3. Ferramentas de apoio

Ferramentas digitais como Bizagi Modeler, Lucidchart, Microsoft Visio ou Draw.io são amplamente utilizadas para diagramar processos com padronização visual. Para a gestão documental, sistemas como SharePoint, ERP com módulo de processos ou softwares BPM (ex.: BonitaSoft, HEFLO, Pipefy) permitem controlar o ciclo de vida dos documentos, incluindo versionamento, auditoria e revisão periódica.

5. Considerações finais

A definição de indicadores de desempenho e a documentação sistemática dos processos são práticas indispensáveis para a excelência operacional, o aprendizado organizacional e o alinhamento estratégico. Com métricas bem definidas, a organização pode avaliar resultados, identificar desvios e conduzir melhorias sustentadas. Com uma documentação clara, padronizada e acessível, é possível assegurar consistência na execução, facilitar treinamentos, atender a requisitos legais e promover a inovação.

Mais do que formalidades, essas práticas representam ferramentas estratégicas para a construção de organizações ágeis, resilientes e orientadas por processos.

Referências Bibliográficas

• Harrington, H. J. (1993). Melhoria de Processos Empresariais. São Paulo: McGraw-Hill.
• Rummler, G. A.; Brache, A. P. (1994). Melhoria de Processos: como gerenciar os processos da empresa com eficácia. São Paulo: Makron Books.
• ABPMP Brasil. (2017). Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM CBOK v3.0. São Paulo: ABPMP Brasil.
• ISO – International Organization for Standardization. (2015). ISO 9001:2015 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Genebra: ISO.
• Dumas, M.; La Rosa, M.; Mendling, J.; Reijers, H. A. (2018). Fundamentals of Business Process Management. Springer.

Introdução à Melhoria Contínua (PDCA e Kaizen)

1. Introdução

A melhoria contínua é um princípio central da gestão moderna, voltado à busca sistemática por aperfeiçoamentos nos processos, produtos e

serviços de uma organização. Longe de ser uma ação pontual ou isolada, trata-se de uma filosofia de gestão baseada na constância de propósito e na disciplina operacional, com foco na eliminação de desperdícios, no aumento da eficiência e na geração de valor.

Dois dos métodos mais consagrados nesse contexto são o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) e a filosofia Kaizen, ambos fortemente aplicados na gestão da qualidade, produção enxuta e melhoria de processos. Esses métodos são complementares e amplamente adotados por organizações de diversos portes e setores.

2. O Ciclo PDCA aplicado a processos

O PDCA é uma metodologia cíclica e iterativa que orienta a solução de problemas e o aprimoramento de processos por meio de quatro etapas básicas: Planejar, Executar, Verificar e Agir. Criado por Walter A. Shewhart e difundido por W. Edwards Deming, o ciclo é uma das bases da qualidade total e da gestão por processos.

2.1. Etapas do PDCA

• Plan (Planejar): Definição clara do problema ou oportunidade de melhoria. Inclui a análise da situação atual, definição de metas, estabelecimento de indicadores e planejamento das ações corretivas ou de aperfeiçoamento.
• Do (Executar): Implementação das ações planejadas, geralmente em escala piloto ou controlada. É o momento da aplicação prática das soluções propostas.
• Check (Verificar): Avaliação dos resultados obtidos, comparando os dados com os indicadores definidos na etapa de planejamento. Visa identificar se os objetivos foram alcançados e compreender eventuais desvios.
• Act (Agir): Padronização das melhorias bem-sucedidas e correção das falhas identificadas. Caso os resultados sejam positivos, o novo padrão é incorporado ao processo; caso contrário, reinicia-se o ciclo com ajustes.

Segundo Campos (1992), “o PDCA deve ser encarado como um processo contínuo de aprendizado organizacional, e não apenas como uma ferramenta operacional”.

2.2. PDCA e processos organizacionais

Aplicar o PDCA aos processos significa conduzir melhorias sistemáticas nos fluxos de trabalho, baseadas em fatos e dados. Ele pode ser aplicado tanto em processos operacionais quanto estratégicos, sempre com o objetivo de melhorar a qualidade, reduzir custos, eliminar falhas e aumentar a satisfação do cliente.

O ciclo pode ser usado, por exemplo:

• Para reduzir o tempo de atendimento ao cliente;
• Para diminuir a taxa de retrabalho em uma linha de produção;
• Para

• melhorar a conformidade de documentos em processos administrativos.

3. A mentalidade Kaizen e a cultura de melhoria contínua

O termo Kaizen é de origem japonesa e significa “mudança para melhor”. Na prática, refere-se a uma filosofia de gestão baseada em pequenas melhorias contínuas, feitas por todos os membros da organização, todos os dias. Popularizado pela indústria japonesa — especialmente pela Toyota —, o Kaizen tornou-se um dos pilares da produção enxuta (Lean Manufacturing) e da qualidade total.

3.1. Princípios do Kaizen

• Melhorar continuamente, mesmo que de forma incremental;
• Envolver todos os colaboradores, do chão de fábrica à alta direção;
• Eliminar desperdícios (muda) e atividades que não agregam valor;
• Tomar decisões baseadas em dados e observação direta (genchi genbutsu);
• Valorizar o trabalho em equipe e o senso de responsabilidade coletiva.

Mais do que um conjunto de ferramentas, o Kaizen é uma mentalidade organizacional, voltada à excelência operacional por meio da persistência, disciplina e simplicidade.

3.2. Kaizen e engajamento

Um dos pontos fortes do Kaizen é o estímulo à participação ativa dos colaboradores, incentivando sugestões de melhoria, experimentação e autonomia para resolver problemas do dia a dia. Isso favorece o comprometimento com os objetivos organizacionais e promove uma cultura de aprendizado contínuo.

Imai (1994), um dos principais autores sobre Kaizen, afirma que “as grandes melhorias ocorrem por meio da soma de pequenas mudanças que todos são capazes de realizar”.

4. Casos práticos simples de otimização

A aplicação do PDCA e da mentalidade Kaizen pode ser observada em inúmeros casos práticos, mesmo em situações aparentemente simples. A seguir, são apresentados exemplos genéricos e reais de melhoria de processos com base nesses métodos.

4.1. Redução de erros em formulários

Situação: um setor administrativo recebia formulários preenchidos com dados incorretos, exigindo retrabalho frequente.

Aplicação do PDCA:

• Plan: identificou-se que os campos mais frequentemente preenchidos de forma errada eram datas e números de documentos.
• Do: modificou-se o layout do formulário, com campos mais claros e instruções de preenchimento.
• Check: após duas semanas, a taxa de erros caiu de 18% para 5%.
• Act: o novo formulário foi adotado como padrão e replicado em outras unidades.

4.2. Otimização do atendimento em recepção

Situação: longas filas na recepção

filas na recepção de uma clínica causavam insatisfação.

Aplicação do Kaizen:

• A equipe observou que parte da demora era causada pela digitação manual de informações já disponíveis no sistema.
• Sugeriu-se o uso de um terminal de autoatendimento para agilizar o processo.
• Com a implementação, o tempo médio de espera reduziu-se em 30%, sem grandes investimentos.

4.3. Padronização do fluxo de compras

Situação: atrasos frequentes na aquisição de materiais geravam interrupções na produção.

Melhoria contínua com PDCA e Kaizen:

• Plan: análise dos atrasos revelou falhas na comunicação entre requisitantes e o setor de compras.
• Do: foi criado um formulário eletrônico padronizado, com campos obrigatórios e prazos definidos.
• Check: em 60 dias, os atrasos caíram 40%.
• Act: o novo processo foi padronizado e passou a fazer parte do manual interno de procedimentos.

Esses exemplos demonstram que a melhoria contínua não requer grandes investimentos, mas sim disciplina, observação, análise de dados e engajamento dos envolvidos.

5. Considerações finais

A introdução da melhoria contínua por meio do PDCA e da filosofia Kaizen é uma estratégia poderosa para transformar organizações de forma sustentável. Ao invés de buscar soluções milagrosas ou mudanças radicais, essas abordagens propõem uma evolução constante, orientada por dados, com participação coletiva e foco na eliminação de desperdícios e falhas.

Se bem aplicadas, essas metodologias tornam-se parte da cultura organizacional, estimulando a proatividade, a aprendizagem e a excelência operacional em todos os níveis hierárquicos.

Mais do que ferramentas, PDCA e Kaizen são estilos de pensamento que capacitam indivíduos e equipes a lidar com os desafios cotidianos de maneira estruturada, disciplinada e colaborativa, gerando resultados concretos e duradouros.

Referências Bibliográficas

• Campos, V. F. (1992). TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Belo Horizonte: INDG.
• Harrington, H. J. (1993). Melhoria de Processos Empresariais. São Paulo: McGraw-Hill.
• Imai, M. (1994). Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. São Paulo: IMAM.
• ABPMP Brasil. (2017). Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM CBOK v3.0. São Paulo: ABPMP Brasil.
• Dumas, M.; La Rosa, M.; Mendling, J.; Reijers, H. A. (2018). Fundamentals of Business Process Management. Springer.