precisa traduzir cada meta em ações com rosto e calendário. Isso significa definir o que será feito, por quem, quando, como e com quais recursos. Parece burocrático, mas, na verdade, é o que dá leveza ao trabalho. Quando as responsabilidades ficam claras, a escola para de depender da memória e da boa vontade de um ou dois. Ela cria uma organização que sustenta o projeto mesmo quando o semestre aperta. E isso é essencial, porque na escola sempre aperta.

Aqui entra uma ferramenta muito útil justamente por ser simples: o 5W2H. Ele não é um “modelo empresarial” para engessar a educação; ele é apenas um jeito de organizar ideias para que o plano não fique no ar. A lógica é responder perguntas básicas: o que será feito, por que, onde, quando, quem fará, como será feito e quanto custa (ou quais recursos exige). Na prática, preencher um 5W2H força a equipe a sair do genérico. Se alguém propõe “fazer projeto de convivência”, por exemplo, o 5W2H ajuda a perguntar: “qual projeto?”, “com quais turmas?”, “em quais horários?”, “quem conduz?”, “como será avaliado?”. E aí o plano começa a ganhar corpo.

Ao construir um plano de ação, uma escola também precisa considerar o que costuma quebrar planos: a falta de tempo, a rotatividade da equipe, as urgências inesperadas e a sobrecarga emocional. Por isso, um plano bom é aquele que cabe na vida real. Muitas vezes, vale mais escolher três ações pequenas e bem acompanhadas do que dez ações grandes que não saem do papel. E vale muito planejar ações que aproveitem espaços já existentes, como reuniões pedagógicas, conselhos de classe, horários de formação, projetos em andamento. Em vez de criar mais coisas, o plano pode reorganizar o que já existe com mais intencionalidade.

Outra questão importante é que o plano de ação precisa prever acompanhamento. Sem acompanhamento, o plano vira promessa. E acompanhamento não precisa ser algo pesado. Pode ser um check-in mensal de 20 minutos: “o que avançou?”, “o que travou?”, “o que precisamos ajustar?”. O segredo é tratar o plano como um organismo vivo. A escola planeja, testa, observa, ajusta. Isso é gestão pedagógica de verdade: não é rigidez, é consistência com flexibilidade.

Um cuidado essencial nessa etapa é evitar que o plano de ação vire um documento “de cobrança” sobre professores e equipe. O plano existe para organizar e apoiar, não para vigiar. Quando ele é construído com participação e clareza, ele vira um aliado do trabalho docente: ajuda a distribuir responsabilidades, a

garantir continuidade e a reduzir improviso. E improviso cansa muito. A escola que vive apagando incêndio perde energia para ensinar. Já a escola que tem um plano possível ganha respiro e consegue cuidar melhor do processo pedagógico.

Por fim, vale lembrar que o plano de ação do PPP não é a solução de todos os problemas. Ele é um começo organizado. Ele ajuda a escola a dar passos concretos e a construir uma cultura de compromisso com o que foi combinado. E, quando isso acontece, o PPP muda de status: deixa de ser “o documento que a rede pede” e vira “o projeto que a escola sustenta”. A partir daí, o PPP passa a orientar decisões com mais naturalidade, porque ele já está embutido na rotina e nos combinados. E esse é um dos sinais mais bonitos de maturidade escolar: quando a escola não precisa “lembrar do PPP”, porque ela já está vivendo o PPP.

Referências bibliográficas

BRASIL. Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional – LDB nº 9.394/1996. Brasília: MEC.

BRASIL. Diretrizes Curriculares Nacionais da Educação Básica. Brasília: MEC.

VEIGA, Ilma Passos Alencastro. Projeto político-pedagógico da escola: uma construção possível. Campinas: Papirus.

LIBÂNEO, José Carlos. Organização e gestão da escola: teoria e prática. Goiânia: Alternativa.

LUCK, Heloísa. Gestão escolar e formação de gestores. Petrópolis: Vozes.

PARO, Vitor Henrique. Gestão democrática da escola pública. São Paulo: Ática.

FREIRE, Paulo. Pedagogia da autonomia: saberes necessários à prática educativa. São Paulo: Paz e Terra.

Aula 2 — Gestão democrática e cultura de acompanhamento

Quando a gente fala em PPP, é comum imaginar um documento que “orienta a escola”. Só que, na realidade, nada orienta a escola sozinho. O que orienta a escola é o jeito como ela decide, como ela conversa, como ela combina, como ela acompanha e como ela corrige o rumo quando percebe que algo não está funcionando. É por isso que está aula é tão importante: ela trata da gestão democrática e da criação de uma cultura de acompanhamento — duas ideias que parecem grandes, mas que, na prática, começam com coisas simples e consistentes.

Gestão democrática não é sinônimo de “todo mundo decide tudo” e nem de “reunião sem fim”. Gestão democrática é, antes de tudo, um compromisso com participação, transparência e corresponsabilidade. É a escola reconhecer que decisões importantes não podem depender apenas da vontade de uma pessoa ou do humor de um dia. E é reconhecer que as pessoas se comprometem muito mais com

aquilo que ajudam a construir. Quando a equipe sente que a escola é um lugar onde sua voz pode aparecer com respeito, ela tende a se engajar mais e a sustentar melhor os combinados do PPP.

Na rotina escolar, a gestão democrática aparece em perguntas bem concretas: Quem participa das decisões pedagógicas? Como as decisões são registradas? Como a equipe fica sabendo do que foi combinado? Como se garante continuidade quando muda a gestão, quando muda professor, quando muda turma? Sem respostas claras para isso, a escola vive de improviso. E improviso, além de cansar, gera injustiça: um estudante recebe um tratamento, outro recebe outro; uma família é acolhida, outra é ignorada; um professor tem apoio, outro se vira sozinho. A escola precisa, portanto, criar um modo de funcionamento que seja consistente e justo.

Um ponto central dessa aula é entender que participação não acontece “por mágica”. Ela precisa de estrutura. E uma das estruturas mais importantes é a forma como as reuniões são conduzidas. Em muitas escolas, reunião virou sinônimo de desgaste: pauta confusa, tempo estourado, muita reclamação, pouca decisão e nenhum retorno. Quando isso acontece repetidamente, a equipe começa a evitar reuniões — e aí a escola perde o espaço mais básico de construção coletiva.

Reunião boa não é reunião “perfeita”; é reunião que respeita o tempo e produz encaminhamentos claros. Uma reunião pedagógica bem-organizada costuma ter três elementos simples: pauta objetiva, tempo combinado e registro do que foi decidido. Parece pouco, mas isso muda tudo. Pauta objetiva impede que a reunião vire um saco de assuntos soltos. Tempo combinado protege a equipe da sensação de que a reunião “rouba” o dia. E registro garante que a escola não dependa da memória de ninguém. Além disso, uma reunião precisa sempre terminar com uma espécie de “pós-reunião”: quem vai fazer o quê, até quando, e como a escola vai acompanhar.

Esse registro e acompanhamento são o coração da cultura de acompanhamento. Acompanhamento não é vigiar pessoas; é cuidar do projeto. É a escola conseguir olhar para o que foi combinado e perguntar, com maturidade: “estamos conseguindo fazer?”, “o que está funcionando?”, “o que travou e por quê?”, “o que precisa ser ajustado?”. Quando a escola não acompanha, o PPP vira promessa. Quando acompanha, o PPP vira prática. E acompanhar pode ser leve: às vezes, um check-in de 15 minutos, feito com regularidade, vale mais do que um grande encontro esporádico.

A cultura de

acompanhamento também depende de clareza de papéis. Em muitas escolas, tudo cai no colo da coordenação pedagógica ou da direção, e isso gera sobrecarga e frustração. O PPP fica “centralizado” e a equipe passa a sentir que “o PPP é deles”. O que a escola precisa construir é um senso de corresponsabilidade: coordenação organiza e dá suporte; direção garante condições e encaminhamentos; professores planejam e executam; conselhos e colegiados acompanham; equipe de apoio participa nos temas que atravessam a rotina; estudantes e famílias são ouvidos em pontos estratégicos. Não é sobre dividir culpa; é sobre dividir cuidado.

Quando falamos em conselhos e colegiados, também é importante tirar o tema do ideal e trazer para o possível. Conselho escolar, conselho de classe, reuniões por área, grêmio (quando existe), comissões temáticas: esses espaços só funcionam quando têm propósito claro. Um conselho de classe, por exemplo, pode ser apenas um “momento de nota” ou pode ser um espaço formativo: olhar para evidências de aprendizagem, identificar estudantes que precisam de apoio, planejar intervenções, ajustar rotinas. O PPP se fortalece quando esses espaços deixam de ser forma e passam a ser função.

Outro eixo essencial da gestão democrática é a comunicação com as famílias. Há escolas que vivem um ciclo desgastante: famílias só são chamadas quando há problema; a escola se sente atacada; as famílias se sentem culpabilizadas; e o vínculo enfraquece. O PPP pode ajudar a romper esse ciclo ao estabelecer uma postura e uma rotina de comunicação: encontros com pauta clara, canais acessíveis, linguagem respeitosa, devolutiva do que foi discutido e espaços de escuta. Famílias não precisam “concordar com tudo” para serem parceiras; mas precisam sentir que são tratadas com dignidade e que a escola não as procura apenas para reclamar.

E aqui entra um ponto que costuma passar despercebido: comunicação também é gestão. Quando a escola comunica bem, ela reduz ruídos, conflitos e sensação de injustiça. Quando não comunica, o vazio é preenchido por boatos e interpretações. Às vezes, o que uma família chama de “falta de organização” é, na verdade, falta de informação. E, do lado da escola, o que parece “família ausente” pode ser família com dificuldades reais de tempo e acesso. Por isso, comunicação no PPP precisa ser pensada como parte do projeto pedagógico, e não como detalhe.

Uma cultura de acompanhamento se apoia, ainda, na ideia de devolutiva. Escutar sem devolver frustra.

Combinar sem retomar desmancha. Planejar sem revisar vira enfeite. A escola que acompanha precisa criar pequenos rituais de devolutiva: “na última reunião decidimos isso, avançamos nisso, isso aqui travou e vamos ajustar assim”. Essa lógica cria continuidade e fortalece confiança. E confiança é um combustível silencioso: quando existe, a equipe se arrisca mais, tenta coisas novas e sustenta mudanças. Quando não existe, a escola entra no modo “cada um por si”.

No fim das contas, gestão democrática e cultura de acompanhamento têm menos a ver com grandes discursos e mais a ver com hábitos institucionais. São hábitos que dizem: aqui as pessoas são ouvidas; aqui as decisões são registradas; aqui combinados são respeitados; aqui erros viram aprendizado e não humilhação; aqui o PPP não é um papel de gaveta, mas um projeto que a gente revisita. Quando a escola constrói esses hábitos, ela começa a respirar melhor. Os problemas não desaparecem, mas a escola deixa de se sentir perdida. Ela passa a ter método, direção e coerência — e isso, para a vida escolar, é quase um tipo de cuidado.

Referências bibliográficas

BRASIL. Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional – LDB nº 9.394/1996. Brasília: MEC.

BRASIL. Diretrizes Curriculares Nacionais da Educação Básica. Brasília: MEC.

PARO, Vitor Henrique. Gestão democrática da escola pública. São Paulo: Ática.

LIBÂNEO, José Carlos. Organização e gestão da escola: teoria e prática. Goiânia: Alternativa.

LUCK, Heloísa. Gestão escolar e formação de gestores. Petrópolis: Vozes.

VEIGA, Ilma Passos Alencastro. Projeto político-pedagógico da escola: uma construção possível. Campinas: Papirus.

FREIRE, Paulo. Pedagogia da autonomia: saberes necessários à prática educativa. São Paulo: Paz e Terra.

Aula 3 — Revisão do PPP e evidências: como saber se está dando certo

Existe um momento bem comum na vida das escolas: a equipe faz um planejamento cheio de boas intenções, organiza ações, começa animada… e, de repente, o semestre engole tudo. Entram urgências, aparecem imprevistos, chegam demandas da rede, mudam turmas, faltam profissionais, a rotina acelera. Quando a gente percebe, aquilo que era prioridade ficou “para depois”. É exatamente por isso que a revisão do PPP e o uso de evidências são tão importantes. Eles funcionam como um lembrete gentil — e ao mesmo tempo firme — de que projeto pedagógico não é algo que se escreve e abandona. Projeto pedagógico é algo que se acompanha, se ajusta e se reafirma ao longo do

tempo.

Nesta aula, o ponto de partida é entender que “dar certo” na escola não é uma ideia única, nem um número mágico. Dar certo envolve aprendizagem, sim, mas envolve também vínculo, permanência, convivência, participação e justiça. Às vezes, uma escola melhora a frequência antes de melhorar as notas — e isso já é um avanço enorme, porque sem presença não há processo. Em outros casos, o clima escolar melhora e os conflitos diminuem, criando espaço para a aprendizagem florescer com mais estabilidade. Por isso, quando falamos em evidências, não estamos falando apenas de resultados. Estamos falando de sinais de caminho.

Evidências são tudo aquilo que ajuda a escola a responder, com um pouco mais de segurança, às perguntas: O que está funcionando? O que não está? Por quê? O que precisa mudar? O problema é que, em muitas escolas, evidência vira sinônimo de prova, nota e ranking. Isso empobrece a conversa. A aprendizagem é maior do que a nota, e o trabalho pedagógico é maior do que um indicador isolado. Um PPP vivo precisa de evidências mais amplas, que considerem tanto resultados quanto processos.

Por isso, é útil separar evidências em dois tipos: evidências de processo e evidências de resultado. As de processo mostram se aquilo que a escola combinou está de fato acontecendo: as rotinas foram implementadas? os planejamentos estão sendo feitos? a devolutiva de avaliação está acontecendo? o acolhimento foi organizado? as reuniões estão registrando encaminhamentos? Já as de resultado mostram os efeitos ao longo do tempo: frequência melhorou? houve redução de ocorrências? mais estudantes estão entregando atividades? houve avanço em leitura, escrita, matemática? A grande sacada é que processo e resultado se conversam. Se o processo não acontece, o resultado dificilmente aparece. E se o resultado não aparece, talvez o processo precise ser ajustado — ou talvez o tempo de maturação seja maior do que a escola imaginou.

Uma escola que acompanha o PPP com maturidade evita dois extremos. Um extremo é a ansiedade do “tem que mostrar resultado logo”, que leva a cobranças, apreços e, às vezes, medidas punitivas disfarçadas de gestão. O outro extremo é o “deixa como está”, em que a escola segue fazendo as mesmas coisas, mesmo quando percebe que não estão funcionando. A revisão do PPP existe para encontrar o meio-termo saudável: acompanhar com regularidade, interpretar evidências com cuidado e ajustar o que for necessário sem perder o sentido do projeto.

E como a escola

escolhe boas evidências sem transformar isso em burocracia? Um caminho simples é montar um painel enxuto, com poucos indicadores, mas bem escolhidos. Em vez de tentar acompanhar tudo, a escola escolhe 5 a 8 evidências que realmente dizem algo sobre as prioridades do PPP. Se a prioridade é leitura, por exemplo, não faz sentido acompanhar apenas “nota de português”; pode ser mais útil acompanhar fluência leitora, participação em rodas de leitura, produção de texto ao longo do bimestre, empréstimo de livros, frequência em atividades de leitura orientada. Se a prioridade é convivência, além de ocorrências, vale acompanhar percepções: sensação de segurança, respeito em sala, número de mediações realizadas, reincidência de conflitos, presença de combinados visíveis e cumpridos. Um bom painel não é pesado; ele é inteligente.

Também é importante lembrar que algumas evidências são “silenciosas”, mas muito reveladoras. A qualidade dos registros, por exemplo, é uma evidência. Se os registros são sempre vagos, a escola não consegue enxergar padrões. Se os registros melhoram, a escola começa a entender o que acontece e a agir com mais consistência. Outro exemplo é a devolutiva aos estudantes: quando ela se torna rotina, a aprendizagem tende a melhorar, porque o estudante passa a saber onde está errando e como pode avançar. Essas coisas nem sempre aparecem em uma planilha, mas aparecem na realidade — e o PPP precisa reconhecer isso.

A revisão do PPP não precisa acontecer só no fim do ano. Na verdade, é melhor que ela aconteça em ciclos curtos. Uma escola pode combinar revisões mensais rápidas (para checar andamento das ações) e revisões bimestrais ou trimestrais mais completas (para olhar resultados e ajustar rota). O importante é que exista um momento institucionalizado para isso, porque, se não houver, o acompanhamento sempre ficará “para quando der tempo” — e quase nunca dá tempo.

E um detalhe que faz toda diferença: revisar o PPP não é procurar falhas para culpar alguém. Revisar é perguntar: “O que ficou difícil de executar e por quê?” Às vezes, a ação era boa, mas o calendário não ajudou. Às vezes, faltou recurso. Às vezes, a equipe não teve formação suficiente. Às vezes, a ação foi grande demais e precisa ser dividida em etapas menores. Uma revisão madura acolhe o real e ajusta o plano, sem humilhar e sem desistir. O PPP não é uma prova de que a escola é perfeita; é um compromisso de que a escola está em movimento.

Outro ponto importante é que evidências

precisam virar conversa pedagógica, e não apenas relatório. Não adianta coletar dados e guardá-los. A escola precisa criar momentos para olhar para essas evidências e interpretá-las juntos: gestão, coordenação, professores e, quando possível, estudantes e famílias. Isso fortalece a cultura de acompanhamento e amplia o sentimento de corresponsabilidade. Quando a equipe discute evidências com respeito, ela aprende com a própria prática. E isso é uma das formas mais potentes de formação continuada: a escola se forma olhando para o que faz.

Por fim, revisar o PPP também é uma forma de proteger a escola do “efeito moda”. Muitas vezes, surgem propostas novas, programas, projetos externos, demandas emergenciais. Uma escola com PPP vivo consegue olhar para essas novidades e perguntar: “Isso conversa com nossas prioridades? Isso fortalece nosso projeto ou nos dispersa?” A revisão regular mantém a escola conectada ao seu norte e evita que ela perca energia com iniciativas que não se sustentam.

No fechamento desta aula, vale guardar uma imagem simples: o PPP é como uma trilha em uma caminhada longa. Você pode até ter um mapa lindo antes de sair, mas, no caminho, você precisa olhar o terreno, ajustar o passo, conferir se está indo na direção certa. As evidências são esses sinais de terreno. E a revisão é o momento de recalcular a rota, sem drama e sem culpa. Quando a escola aprende a fazer isso, o PPP deixa de ser um documento de gaveta e vira aquilo que ele sempre deveria ser: um projeto vivo, acompanhado com cuidado, com humanidade e com compromisso com a aprendizagem e com as pessoas.

Referências bibliográficas

BRASIL. Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional – LDB nº 9.394/1996. Brasília: MEC.

BRASIL. Diretrizes Curriculares Nacionais da Educação Básica. Brasília: MEC.

LUCKESI, Cipriano Carlos. Avaliação da aprendizagem escolar: estudos e proposições. São Paulo: Cortez.

HOFFMANN, Jussara. Avaliar para promover: as setas do caminho. Porto Alegre: Mediação.

LUCK, Heloísa. Gestão escolar e formação de gestores. Petrópolis: Vozes.

LIBÂNEO, José Carlos. Organização e gestão da escola: teoria e prática. Goiânia: Alternativa.

VEIGA, Ilma Passos Alencastro. Projeto político-pedagógico da escola: uma construção possível. Campinas: Papirus.

PARO, Vitor Henrique. Gestão democrática da escola pública. São Paulo: Ática.

FREIRE, Paulo. Pedagogia da autonomia: saberes necessários à prática educativa. São Paulo: Paz e Terra.

Estudo de caso envolvente — Módulo

caso envolvente — Módulo 3 (Plano de ação, gestão e monitoramento)

Tema: “O PPP que quase morreu… e depois virou rotina”

1) Cenário: a Escola Municipal Caminhos do Vale

A Escola Municipal Caminhos do Vale atende Educação Infantil e Anos Iniciais. A equipe é dedicada, a comunidade é próxima, mas o cotidiano anda pesado. Nos últimos meses, três coisas começaram a aparecer com força:

• muitas faltas no 4º e 5º ano nas segundas-feiras,
• aumento de conflitos no recreio e na fila do almoço,
• professores exaustos, dizendo: “A gente combina, combina… e depois ninguém acompanha.”

A direção, com a coordenadora pedagógica Sílvia, revisou o PPP no começo do ano. Ficou um documento bonito, com princípios claros e boas intenções. Mas, na prática, parecia que a escola continuava reagindo a incêndios.

Até que um episódio fez a equipe parar.

2) O episódio que virou ponto de virada

Numa terça-feira, no recreio, dois alunos brigaram feio. Um deles empurrou o outro, que caiu e machucou o braço. A família chegou desesperada. A direção registrou ocorrência, chamou responsáveis, fez advertência. No dia seguinte, a mesma família voltou dizendo:

“Ontem vocês disseram uma coisa, hoje outra. Qual é o procedimento da escola? O que acontece depois? Isso vai se repetir?”

Quando a coordenadora Sílvia tentou responder, percebeu que a escola não tinha um fluxo claro e, pior: cada adulto estava agindo do seu jeito. Não era má vontade. Era falta de sistema.

Na reunião pedagógica, ela disse:
“Gente, o nosso PPP está certo no papel. O que falta é o PPP virar plano, rotina e acompanhamento.”

3) Onde a escola escorregava (erros comuns do Módulo 3)

Erro comum 1 — Plano de ação “bonito”, mas sem dono

No PPP havia ações como “fortalecer convivência” e “melhorar a leitura”, mas ninguém sabia exatamente:

• quem fazia o quê,
• quando começava,
• como seria acompanhado.

O que isso causa

• ações viram “ideias soltas”,
• tudo recai na coordenação,
• a equipe perde confiança (“isso não vai andar”).

Como evitar

• Para cada ação, definir: responsável, prazo, como começa e como acompanha.
• Regra simples: se não tem dono e data, ainda não é ação — é intenção.

Erro comum 2 — Querer fazer tudo ao mesmo tempo

A escola listou 12 prioridades. Era impossível dar conta.

O que isso causa

• dispersão,
• frustração,
• sensação de que nada muda.

Como evitar

• Escolher 1 prioridade por ciclo (bimestre ou trimestre).

• Pergunta-chave: “Se melhorarmos isso, o que mais melhora junto?”
• Começar pequeno e consistente.

Erro comum 3 — Reuniões longas que não geram decisão

A reunião pedagógica virava desabafo: muita fala, pouca decisão. No final, ninguém sabia o que tinha ficado combinado.

O que isso causa

• desgaste,
• descrença na gestão,
• repetição dos mesmos problemas.

Como evitar

• Adotar uma rotina simples de reunião:

1.     pauta objetiva (3 itens no máximo),

2.     tempo definido,

3.     decisões registradas,

4.     encaminhamentos com responsáveis,

5.     devolutiva na reunião seguinte.

Erro comum 4 — “Acompanhar” só no fim do semestre

A escola só olhava resultados quando já era tarde.

O que isso causa

• ações morrem no caminho,
• problemas viram surpresa,
• a equipe se culpa em vez de ajustar.

Como evitar

• Criar check-ins curtos (mensais ou quinzenais):
• o que avançou,
• o que travou,
• qual ajuste faremos agora.

Erro comum 5 — Evidência confundida com “nota” e “ocorrência”

Para saber se estava melhorando, a escola olhava só:

• notas (quando tinha),
• número de ocorrências.

O que isso causa

• visão limitada,
• demora para perceber mudanças,
• desânimo (“não melhorou nada”), mesmo quando houve avanços.

Como evitar

• Usar evidências de processo + resultado:
• processo: rotina de acolhimento acontecendo? mediação aplicada? devolutiva de avaliação realizada?
• resultado: faltas reduziram? clima melhorou? mais atividades entregues?

4) A solução prática: “PPP em movimento” (simples e possível)

A escola decidiu fazer um pacto: durante 60 dias, o PPP teria uma prioridade só: convivência no recreio e fila do almoço.

A Sílvia propôs um plano enxuto (sem inventar moda), usando 3 ações:

Ação 1 — Rotina de prevenção (começo do recreio)

• O que: “combinado do recreio” com 3 regras claras, faladas diariamente por 2 minutos
• Quem: professor(a) do horário + inspetor(a)
• Quando: todos os dias, por 2 semanas (depois mantém 2x por semana)
• Evidência de processo: registro simples “foi feito / não foi feito”
• Objetivo: diminuir o clima de “cada um faz o que quer”

Ação 2 — Fluxo único de mediação (quando dá conflito)

• O que: roteiro curto de mediação (ouvir, nomear, reparar, combinar)
• Quem: equipe de apoio + coordenação
• Quando: sempre que ocorrer conflito
• Evidência de processo: ficha rápida de

• ficha rápida de mediação com 4 campos
• Evidência de resultado: reincidência do mesmo conflito em 15 dias

Ação 3 — Devolutiva para famílias (com linguagem padrão)

• O que: mensagem curta padronizada explicando procedimento e próximos passos
• Quem: secretaria + coordenação
• Quando: no mesmo dia
• Evidência: família ciente + retorno registrado

E o mais importante: definiram um ritual de acompanhamento.

5) O ritual que segurou o plano (e evitou o “PPP de gaveta”)

Toda segunda-feira, 7h10, antes da entrada dos alunos, 15 minutos:

• 1 dado rápido (faltas / conflitos / atrasos),
• 1 pergunta: “o que travou?”,
• 1 ajuste pequeno para a semana.

Sem debate infinito. Sem culpa. Com objetivo.

6) O que mudou em 60 dias (sem milagre)

Os conflitos não desapareceram, mas:

• a escola passou a agir com coerência,
• as famílias começaram a confiar no procedimento (“agora eu entendo o que acontece”),
• a equipe relatou menos sensação de improviso,
• a reincidência de conflitos caiu em algumas turmas,
• e o mais simbólico: os alunos começaram a repetir o “combinado do recreio”.

A diretora Renata resumiu assim:
“Não foi magia. Foi rotina.”

7) Fechamento do caso: os erros do Módulo 3 e como evitar (em uma página)

1.     Plano sem dono → ação precisa de responsável e prazo.

2.     Muitas prioridades → uma prioridade por ciclo.

3.     Reunião que não decide → pauta, tempo, registro, encaminhamento.

4.     Acompanhamento tardio → check-ins curtos e regulares.

5.     Evidência pobre → processo + resultado, com indicadores simples.

Frase final que a escola colocou no PPP revisado:

“Se não cabe na nossa rotina, não cabe no nosso PPP.”