ferramentas, serra, disco, estilete, vergalhão exposto. O terceiro é choque elétrico, que acontece tanto por instalações improvisadas quanto por falta de cuidado com ferramentas elétricas e extensões. Existem ainda riscos de queda de objetos, poeira e partículas (que afetam respiração e olhos), ruído, produtos químicos, postura e esforço repetitivo, além do risco de incêndio em certas condições. Não é para assustar — é para entender que segurança não é um tema abstrato. Ela está no chão que você pisa, no fio que você liga, na escada que você sobe.

           Um canteiro seguro começa com uma pergunta simples: “como eu círculo aqui sem me machucar?”. Parece básico, mas é revolucionário em muitos lugares. O caminho precisa estar livre, o entulho precisa ter destino, os materiais precisam ter lugar, e as áreas de risco precisam ser isoladas e sinalizadas. Quando o canteiro está limpo e bem organizado, a obra rende mais. E isso é algo que nem todo mundo percebe: segurança e produtividade são amigas. Uma equipe que trabalha desviando de obstáculos, com medo de cair ou sem enxergar direito por poeira, trabalha pior, mais lenta e com mais erro. Em outras palavras: segurança também é qualidade.

           E tem um aspecto muito humano nisso: o comportamento. Em obra, às vezes existe aquela cultura do “sempre fiz assim” ou do “é rapidinho, não precisa”. É o tipo de frase que antecede acidente. Subir na escada sem fixar direito, cortar sem óculos porque “é só um cortezinho”, carregar peso sozinho para “mostrar força”, improvisar tomada com fita isolante… essas coisas parecem pequenas até o dia em que deixam de ser. Uma forma didática de enxergar é assim: improviso pode até resolver o problema do minuto, mas cria um problema maior para o dia. Segurança é trocar o improviso por um hábito melhor.

           Aqui entra uma prática simples e muito poderosa: o DDS — Diálogo Diário de Segurança. DDS não precisa ser palestra longa. Pode ser uma conversa de 5 a 10 minutos antes de começar o trabalho: “qual é o serviço do dia?”, “qual risco ele traz?”, “que proteção vamos usar?”, “o que pode dar errado e como evitar?”. O DDS cria um clima de atenção e alinhamento. E também dá voz para a equipe, porque muitas vezes quem está na linha de frente enxerga riscos que a gestão não viu. Quando a equipe participa, a segurança deixa de ser “ordem” e vira “cuidado coletivo”.

           Outra ferramenta simples é a sinalização e o isolamento de áreas. Em obra, o risco maior nem

sempre é quem está executando; às vezes é quem passa perto. Uma área de corte, por exemplo, precisa de limite. Um buraco no piso precisa de proteção. Um andaime precisa de acesso controlado. Sinalizar não é exagero; é uma forma de comunicar rapidamente: “aqui tem risco, atenção”. E em ambientes com várias equipes, essa comunicação salva.

           Não dá para falar de segurança sem falar de altura, porque trabalho em altura é uma das situações mais perigosas. Mesmo em obras pequenas, aparece: subir em escada para forro, trocar luminária, pintar teto, mexer em telhado. O iniciante precisa aprender uma regra de ouro: altura pede estabilidade e proteção. Escada não é brinquedo, andaime não é “qualquer tábua”, e improviso aqui é muito arriscado. Se a base não está firme, se a escada está em ângulo errado, se falta guarda-corpo, se a pessoa não tem ponto de ancoragem quando necessário, o risco sobe muito. E o problema da queda é que, quando acontece, não tem “conserto rápido”.

           Também vale falar de eletricidade, porque é um risco que às vezes parece invisível. Em obra, é comum usar extensões, ferramentas elétricas e quadros provisórios. O cuidado básico passa por três coisas: instalações provisórias bem montadas (sem gambiarra), proteção adequada (disjuntores, aterramento quando cabível) e inspeção visual constante (fios descascados, tomadas quebradas, conectores improvisados). Além disso, a regra humana é simples: se você viu algo perigoso, não ignora. Segurança em obra é uma responsabilidade compartilhada; não é “problema do outro”.

           Outro ponto muito presente em canteiro é poeira e ruído. Poeira de corte e lixamento entra nos olhos e no pulmão. Ruído constante cansa, irrita e pode causar perda auditiva com o tempo. Às vezes a gente pensa que isso é “frescura”, mas é saúde. E saúde é parte do trabalho. Óculos, máscara e protetor auricular parecem pequenos, mas fazem diferença. E quando o canteiro adota esses hábitos, eles deixam de ser incômodos e viram padrão.

           Por fim, tem um detalhe que parece simples, mas transforma o canteiro: disciplina com ordem e limpeza. Você não precisa conhecer teorias sofisticadas para aplicar isso. Basta combinar rotinas: separar resíduo, manter caminhos livres, guardar ferramentas no fim do dia, empilhar material corretamente, evitar improvisos elétricos, sinalizar risco. Uma obra organizada reduz acidente, reduz perda e melhora o clima da equipe. E clima importa: gente que trabalha sob risco

constante trabalha com tensão, e tensão vira erro.

           Se você está começando e quer levar desta aula um aprendizado claro, leve este: segurança não é um assunto paralelo; é o jeito como a obra acontece. Uma obra segura é aquela em que os riscos são vistos, falados e tratados antes de virarem acidente. E o melhor sinal de maturidade num canteiro não é “nunca aconteceu nada” — é “a gente não deixa acontecer”. Quando você aprende isso, você começa a enxergar a construção civil com mais responsabilidade e mais profissionalismo.

Referências bibliográficas

• BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. NR 18 — Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção. Brasília: MTE, versão vigente.
• BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. NR 06 — Equipamento de Proteção Individual (EPI). Brasília: MTE, versão vigente.
• BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. NR 35 — Trabalho em Altura. Brasília: MTE, versão vigente.
• FUNDACENTRO. Normas e Recomendações de Segurança e Saúde no Trabalho na Construção Civil. São Paulo: Fundacentro, publicações técnicas, s.d.
• GONÇALVES, Edwar de Souza. Segurança do Trabalho na Construção Civil. São Paulo: LTr, 2011.
• MATTOS, Aldo Dórea. Planejamento e Controle de Obras. São Paulo: PINI, 2010.

Aula 2 — Planejamento básico: cronograma que funciona de verdade

           Planejar uma obra, para muita gente, parece coisa de quem fica no escritório, longe do barulho e da poeira. Só que, na prática, planejamento é o que faz a obra respirar. É ele que evita aquela sensação de “todo dia é uma emergência diferente”. A Aula 2 do Módulo 3 é sobre isso: como montar um planejamento básico e um cronograma que funcione de verdade, mesmo em obras pequenas, e como usar esse planejamento como guia para decisões do dia a dia — sem virar algo pesado ou burocrático.

           A primeira coisa que você precisa entender é que obra não atrasa apenas porque alguém trabalhou devagar. Obra atrasa, quase sempre, por três motivos muito comuns: falta de material, etapa fora de ordem e frente de serviço travada. A equipe está pronta para assentar piso, mas falta argamassa. O eletricista chega, mas a alvenaria ainda não liberou as paredes. O pintor entra, mas o reboco ainda está úmido. E assim a obra vira um jogo de empurra: cada um diz que “não dá para fazer porque o outro não terminou”. O planejamento existe justamente para reduzir esse tipo de cenário, deixando claro o que vem antes, o que

depende do quê e o que precisa estar pronto para a próxima etapa começar.

           Um cronograma “que funciona” não precisa ser um documento lindo, cheio de cores e gráficos. Ele precisa, principalmente, ser realista e lógico. Realista significa considerar a equipe que você tem, o tempo de entrega de materiais, as restrições do local (horários, condomínio, chuva, acesso) e o tamanho do serviço. Lógico significa respeitar a sequência natural da obra: primeiro o que é mais “pesado” e sujo, depois o que é embutido e invisível, depois o que fecha e finaliza, e só no fim o que é acabamento fino. Quando a obra tenta inverter essa ordem para “parecer que está adiantada”, ela quase sempre cria retrabalho. É como vestir uma camisa social antes de terminar de passar creme no cabelo: dá errado de um jeito ou de outro.

           Um jeito muito didático de começar um cronograma é pensar por etapas grandes, como se você estivesse organizando uma lista de viagem: o que precisa acontecer antes de sair, o que precisa acontecer no caminho, o que precisa acontecer ao chegar. Numa reforma simples, por exemplo, você pode dividir assim: (1) preparação e proteção do ambiente, (2) demolições e retirada de entulho, (3) correções de base, (4) instalações elétricas e hidráulicas, (5) testes, (6) impermeabilização (se houver), (7) contrapiso e regularizações, (8) assentamento de revestimentos, (9) pintura, (10) instalação de louças, metais e acabamentos, (11) limpeza e entrega. Só essa sequência já evita metade das confusões mais comuns.

           Depois de listar as etapas, entra o coração do planejamento: as dependências. Dependência é quando uma etapa só pode começar depois que outra termina. É aqui que a obra fica “inteligente”. Por exemplo: você não instala louça antes de finalizar revestimento e pintura. Você não fecha parede sem testar hidráulica e elétrica. Você não pinta antes de corrigir fissuras e regularizar a base. Parece óbvio, mas é o tipo de óbvio que a pressa faz esquecer. Quando você escreve as dependências, você cria uma regra simples: se a etapa anterior não está ok, não adianta empurrar a próxima. Isso protege prazo e qualidade ao mesmo tempo.

           Agora vem um ponto delicado: cronograma não é só sequência; é tempo. E tempo em obra não é chute, é estimativa baseada em produtividade e condições reais. Um pedreiro consegue assentar quantos metros quadrados de piso por dia, naquele ambiente, com aquele tipo de peça e com aquele layout? Quantos dias a

pintura leva considerando preparação, massa, lixamento, demãos e secagem? Quanto tempo a impermeabilização precisa para cura antes de liberar revestimento? O iniciante não precisa dominar números exatos logo de cara, mas precisa aprender a fazer uma coisa fundamental: não prometer prazos impossíveis. Prazo impossível vira correria, e correria vira erro. E erro, no fim, consome o próprio prazo que você tentou economizar.

           Um cronograma bom também considera o que pouca gente coloca no papel: tempo de espera. Espera de secagem, cura, entrega de material, aprovação do cliente, vistoria do condomínio, disponibilidade de elevador, interrupções por chuva (em áreas externas). Muitas obras atrasam porque planejam apenas “tempo de fazer”, e esquecem o “tempo de acontecer”. É como cozinhar sem considerar que o forno precisa pré-aquecer. Você até pode tentar acelerar, mas o processo tem ritmo.

           Outro conceito que ajuda muito é o de caminho crítico, sem precisar entrar em teoria complicada. Caminho crítico é aquilo que, se atrasar, arrasta o resto junto. Em quase toda obra existem tarefas que são “espinha dorsal”: instalações, impermeabilização, contrapiso, assentamento de revestimento, fechamento de forro, por exemplo. Se essas tarefas travam, todo o resto trava. Já outras tarefas têm mais flexibilidade (como detalhes de acabamento em áreas não prioritárias). Saber o que é crítico ajuda a equipe a tomar decisões melhores: “vale a pena colocar mais gente aqui?”, “vale a pena antecipar aquela compra?”, “vale a pena liberar uma frente alternativa para não parar todo mundo?”.

           E é aqui que entra uma habilidade bem prática de planejamento: planejar frentes de serviço. Uma frente de serviço é onde uma equipe atua. Em vez de todo mundo amontoado no mesmo ambiente, o planejamento pode liberar áreas diferentes para manter a produção. Por exemplo, enquanto a equipe faz a elétrica em um cômodo, outra pode estar regularizando paredes em outro, e outra preparando o teto em outra área — desde que isso seja seguro e organizado. Planejar frentes é um jeito inteligente de evitar “gargalo”, que é quando uma etapa trava a obra inteira.

           Planejamento também conversa diretamente com logística. Um cronograma só funciona se o material estiver disponível no momento certo. Por isso, uma prática que muda a obra é a lista de compras por etapa. Em vez de comprar tudo de uma vez ou comprar só quando falta, você compra com antecedência do que é

necessário para a próxima fase. E para não errar, dá para fazer uma rotina simples: toda semana, olhar o cronograma e responder: “o que vou executar nos próximos 7 dias?” e “o que preciso garantir para isso acontecer?”. É quase um ritual de obra bem conduzida.

           Outra ferramenta poderosa (e bem humana) é a reunião rápida de obra. Não precisa ser longa. Pode ser 20 minutos, com três perguntas: (1) o que foi feito desde a última reunião? (2) o que será feito agora? (3) o que está travando e quem vai resolver? Quando essa conversa acontece com clareza, a obra reduz ruído. E ruído é o que mais mata planejamento: equipe que não sabe a prioridade do dia, fornecedor que não foi avisado, cliente que muda algo sem ajustar prazo, serviço que começa sem estar liberado.

           E aqui vem uma verdade importante: cronograma bom não é cronograma que nunca muda; é cronograma que é atualizado. Obra é um ambiente vivo. Aparecem imprevistos, mudanças, atrasos de entrega, descoberta de problema escondido (especialmente em reforma). O erro não é o cronograma mudar. O erro é ele virar uma folha esquecida, que ninguém olha. Um cronograma vivo serve como painel de decisão: “atrasou aqui, então vamos ajustar ali”, “mudou o escopo, então o prazo precisa mudar”, “faltou material, então a compra precisa entrar antes”. Planejamento não é adivinhação; é adaptação consciente.

           Para fechar, vale um lembrete muito prático: planejamento não é só para grandes obras. Em obras pequenas, ele é ainda mais valioso, porque o orçamento é apertado e o tempo costuma ser curto. Uma reforma de apartamento pode virar caos se não houver sequência, liberação de frentes e controle de entregas. E quando o iniciante aprende a planejar, ele ganha uma habilidade que serve para tudo: organizar, prever, comunicar e decidir com menos improviso.

           Se você quiser transformar essa aula em um exercício bem aplicável, faça o seguinte: escolha uma obra simples (por exemplo, reforma de banheiro) e escreva um cronograma com 12 etapas. Depois, para cada etapa, anote: (a) o que precisa estar pronto antes, (b) quais materiais precisam estar disponíveis e (c) o que precisa ser conferido antes de seguir. Só esse exercício já muda sua forma de enxergar obra — e te aproxima do tipo de profissional que entrega com mais tranquilidade.

Referências bibliográficas

• ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 15575: Edificações habitacionais — Desempenho. Rio de Janeiro: ABNT, 2013.

• MATTOS, Aldo Dórea. Planejamento e Controle de Obras. São Paulo: PINI, 2010.
• MELHADO, Silvio Burrattino (org.). Coordenação de Projetos de Edificações. São Paulo: O Nome da Rosa, 2005.
• SOUZA, Ubiraci Espinelli Lemes de. Como reduzir perdas nos canteiros: manual de gestão do consumo de materiais na construção civil. São Paulo: PINI, 2005.
• TCPO. Tabela de Composições de Preços para Orçamentos. São Paulo: PINI, edição vigente.
• TISAKA, Maçahiko. Orçamento na Construção Civil: Consultoria, Projeto e Execução. São Paulo: PINI, 2006.

Aula 3 — Controle simples de custos e comunicação profissional

           Quando a gente chega na Aula 3 do Módulo 3, geralmente já entendeu uma coisa importante: obra não é só levantar parede e terminar acabamento. Obra é, principalmente, tomar decisões o tempo todo — e essas decisões ficam muito mais fáceis quando você tem algum controle sobre custos e quando a comunicação é clara. É aqui que muita obra pequena se perde: a equipe trabalha, as coisas acontecem, mas ninguém sabe exatamente quanto já foi gasto, o que ainda falta comprar, por que o orçamento estourou ou por que o cliente acha que “era para estar pronto”. Esta aula é sobre construir um jeito simples e profissional de acompanhar a obra, sem complicar: controle básico de custos, noções de medição/produtividade e comunicação que evita conflito.

           Vamos começar pelo controle de custos, sem susto. Você não precisa ser contador para entender isso. Uma obra tem custos que aparecem com clareza e custos que ficam “escondidos” se você não olhar. Os custos mais fáceis de perceber são os custos diretos: material (cimento, piso, tinta, fio), mão de obra (diárias, empreitada), serviços contratados (caçamba, caminhão, serralheria, vidraçaria). Já os custos que muita gente esquece são os custos indiretos: transporte, alimentação de equipe, energia e água do canteiro, ferramentas consumíveis (disco de corte, lixa, broca), proteção do ambiente, limpeza final, taxas e pequenos imprevistos. E tem um detalhe: em obras curtas, os indiretos parecem pequenos, mas somados eles podem ser a diferença entre “deu lucro” e “trabalhou para pagar conta”.

           Um erro muito comum de quem está começando é controlar custo só pelo sentimento: “acho que está indo bem”. A obra, porém, não funciona no “acho”. Um jeito bem humano de controlar sem burocracia é criar um hábito semanal: o que já gastei, o que falta gastar e o que mudou no caminho. E isso

E isso pode caber numa planilha simples (ou até num caderno organizado). Você lista os itens principais por categoria (materiais, mão de obra, serviços) e acompanha o total. Quando você faz isso desde o início, fica mais fácil perceber cedo se algo está escapando. E perceber cedo é tudo: custo estourado no final não tem muito o que fazer; custo estourando no meio ainda dá chance de ajustar.

           Para deixar isso mais didático, pense em uma obra como uma mochila de viagem. Você tem um limite de peso (orçamento). Se você coloca coisas extras sem perceber — mais um sapato, mais um casaco, mais um item “só por garantia” — uma hora a mochila não fecha. Na obra, as “coisas extras” aparecem como: compra duplicada, perda de material, retrabalho, frete emergencial, mudança de acabamento, serviço que não estava previsto. O controle de custos serve para você enxergar essas “coisas extras” antes que elas fiquem grandes demais.

           Agora vamos falar de um conceito que parece técnico, mas na verdade é bem prático: medição e produtividade. Medição é a forma de acompanhar quanto foi feito. Produtividade é quanto você consegue produzir em determinado tempo. E por que isso importa? Porque obra é feita de prazo. Se você não mede o progresso, você não sabe se está dentro do prazo ou se está apenas “ocupado”. Muita obra está sempre movimentada, mas avança pouco. Medir não precisa ser sofisticado: pode ser acompanhar metros quadrados de piso assentado por dia, quantidade de paredes prontas, número de pontos elétricos instalados, metros de rodapé colocados, ambientes concluídos. Quando você mede, você sai do “parece” e entra no “é”.

           E medir ajuda em duas coisas muito importantes. A primeira é prever: “se assentamos 15 m² por dia e faltam 60 m², então precisamos de quatro dias, mais tempo de cura e rejunte”. A segunda é identificar problema: “por que hoje rendeu metade do que ontem?”. Às vezes a causa é falta de material; às vezes o ambiente estava travado; às vezes houve retrabalho; às vezes a equipe estava pequena; às vezes a base não estava pronta. A medição dá pistas. E pistas ajudam a gestão a agir antes de o atraso virar bola de neve.

           Um ponto delicado é que produtividade não é sobre “apertar” equipe; é sobre remover obstáculos. Uma equipe rende mais quando tem material no lugar certo, ferramenta adequada, frente liberada e orientação clara. Rende menos quando passa metade do dia esperando entrega, procurando coisa, quebrando para

corrigir erro anterior ou trabalhando em ambiente desorganizado. Por isso, controle de custos e produtividade conversam com tudo o que você viu nos módulos anteriores: logística, qualidade e planejamento. Na prática, tudo se liga.

           Agora, a terceira parte da aula é uma das mais importantes: comunicação. Porque a maioria dos conflitos em obra nasce de duas raízes: expectativa desalinhada e falta de registro. O cliente imagina uma coisa, a equipe executa outra, e ninguém percebe até ficar tarde. Ou o cliente pede uma mudança, a equipe faz, e depois ninguém lembra que aquilo mudou prazo e custo. E aí surge o clássico: “mas eu achei que estava incluso”. Comunicação em obra não é falar bonito; é combinar claramente e registrar o essencial.

           Existe uma forma simples e muito eficiente de comunicar em obra: trabalhar com três perguntas. O que será feito? Quando será feito? Quanto isso custa? Se você responde isso de forma objetiva, você reduz ruído. E aqui entra um hábito profissional que salva relações: confirmar por escrito mudanças relevantes. Pode ser por mensagem, desde que fique claro: “alteração aprovada: incluir nicho no box; acréscimo de R$ X; acréscimo de Y dias; entrega prevista para tal data”. Isso não é falta de confiança; é cuidado. Porque obra é longa e a memória falha — para todo mundo.

           Outra prática que ajuda muito é manter um “resumo semanal” (para cliente ou para gestão), curto e direto, com quatro itens: (1) o que foi concluído, (2) o que será feito na próxima semana, (3) o que está travando, (4) decisões necessárias. Esse resumo cria segurança. O cliente vê avanço real, entende o que está acontecendo e participa quando precisa decidir. A obra deixa de ser uma caixa preta. E quando a obra não é uma caixa preta, a ansiedade cai.

           E existe também a comunicação interna — dentro da equipe. Em obra, uma informação que não circula vira erro. Se o mestre de obras não avisou que a parede vai receber armário, o drywall pode ser montado sem reforço. Se ninguém avisou que o revestimento é de um lote específico, misturam caixas e dá diferença de tonalidade. Se a equipe não foi orientada sobre o caimento, cada um faz de um jeito. Por isso, o planejamento do dia, com orientação clara (mesmo que rápida), é uma forma de comunicação que vira qualidade e economia.

           Agora, vamos falar de um ponto que parece chato, mas na prática vira “seguro contra dor de cabeça”: registros. Registro em obra pode ser

simples: fotos com data, checklists assinados, diário de obra, confirmação de mudanças. Esses registros protegem todo mundo. Protegem a equipe, porque mostram o que foi feito e quando. Protegem o cliente, porque dão transparência. E protegem o responsável pela obra, porque ajudam a resolver divergência sem briga. Quando algo dá errado, o registro mostra o caminho: “em que etapa surgiu?”, “o que foi decidido?”, “houve teste?”, “houve aprovação?”. Sem registro, vira opinião contra opinião.

           Um cuidado importante: registro não é para “pegar” ninguém. Registro é para manter a obra organizada. A ideia não é transformar a relação em guerra. Pelo contrário: quando tudo está claro, a relação tende a ser mais leve. E isso é muito humano: a gente sofre menos quando entende o que está acontecendo. Obra tem estresse natural, mas a falta de clareza multiplica esse estresse.

           Para fechar a aula, vale resumir a essência: controle de custos é olhar para onde o dinheiro vai; medição e produtividade é olhar para quanto a obra avança; comunicação e registros é olhar para como as pessoas se entendem ao longo do caminho. Quando esses três pontos caminham juntos, a obra fica mais previsível. E previsibilidade, na construção civil, é quase sinônimo de paz: menos improviso, menos retrabalho, menos conflito e mais chance de entregar no prazo e dentro do combinado.

           Se você quiser um exercício prático para fixar, aqui vai um bem aplicável: escolha uma obra pequena (real ou hipotética) e monte uma planilha ou tabela simples com 15 itens de custo (materiais, mão de obra, serviços). Depois, crie uma forma de medição semanal (por exemplo: “m² de piso assentado”, “ambientes pintados”, “instalações concluídas”). Por fim, escreva um modelo de mensagem de atualização semanal para o cliente em 8 a 10 linhas. Esse trio de ferramentas é simples — e extremamente profissional.

Referências bibliográficas

• MATTOS, Aldo Dórea. Planejamento e Controle de Obras. São Paulo: PINI, 2010.
• TISAKA, Maçahiko. Orçamento na Construção Civil: Consultoria, Projeto e Execução. São Paulo: PINI, 2006.
• TCPO. Tabela de Composições de Preços para Orçamentos. São Paulo: PINI, edição vigente.
• SOUZA, Ubiraci Espinelli Lemes de. Como reduzir perdas nos canteiros: manual de gestão do consumo de materiais na construção civil. São Paulo: PINI, 2005.
• MELHADO, Silvio Burrattino (org.). Coordenação de Projetos de Edificações. São Paulo: O Nome da Rosa,

• 2005.
• ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 15575: Edificações habitacionais — Desempenho. Rio de Janeiro: ABNT, 2013.

Estudo de caso do Módulo 3 — “A obra que quase terminou…, mas quase terminou mal”

Contexto
A empresa Prime Acabamentos pegou um serviço que parecia “tranquilo”: reformar uma loja de roupas em um shopping para a inauguração da coleção de verão. O contrato era claro: 30 dias, porque a data da campanha já estava marcada e a loja precisava abrir “de qualquer jeito”.
O espaço tinha 120 m² e o escopo incluía: demolições leves, drywall, pintura, troca de piso, elétrica para iluminação nova, ajustes hidráulicos e instalação de mobiliário.

No papel, dava. No mundo real, a obra virou uma corrida — e corrida em obra costuma cobrar preço em segurança, planejamento e controle.

Personagens

• Carla: gestora da obra (boa técnica, mas pressionada pelo prazo).
• Neto: mestre/encarregado (rápido e “resolvedor”, mas improvisa demais).
• Léo: ajudante (inexperiente, quer agradar e faz o que mandam).
• Rafa: eletricista terceirizado (só aparece em janelas curtas).
• Camila: gerente da loja (ansiosa, muda detalhes com frequência).
• Equipe do shopping: segurança e manutenção (regras rígidas de acesso, horários e segurança).

A história (Módulo 3 acontecendo na prática)

Cena 1 — Segurança tratada como “atraso” (até virar susto)

No primeiro dia, a equipe chegou cedo e começou a desmontar luminárias antigas. Neto disse:
“Vamos ganhar tempo: sobe na escada aí rapidinho, Léo.”

Léo subiu sem óculos, sem capacete e com a escada apoiada em um piso irregular. A escada escorregou de leve. Ele não caiu, mas o coração disparou. A mão tremendo entregou o recado: quase.

Erro comum #1: improviso em altura e EPI “opcional”
O que poderia acontecer: queda, corte, choque, afastamento, obra parada, multa e trauma.
Como evitar (prático)

• “Regra do começo do dia”: EPI básico + checagem rápida do canteiro (5 minutos).
• Escada só com base firme, ângulo correto e alguém estabilizando quando necessário.
• Isolar área de trabalho e evitar circulação por baixo.
• Fazer um mini DDS: “qual o risco do serviço de hoje?”

Virada didática: segurança não é o que atrasa; é o que impede a obra de parar por acidente.

Cena 2 — Cronograma “de cabeça” e a obra vira jogo de empurra

Carla tinha um cronograma mental: “drywall na primeira semana, pintura na segunda, piso na terceira, montagem na quarta”. Só que ela não considerou:

• prazos de entrega do piso,
• horário restrito de barulho no shopping,
• dependências entre elétrica e drywall,
• tempo de cura de massas e tintas,
• janela do eletricista terceirizado.

Resultado: o eletricista chegou e não dava para passar conduíte porque o drywall já estava fechado em parte. A equipe teve que abrir trechos e refazer.

Erro comum #2: cronograma sem dependências e sem restrições reais
O que isso causa: retrabalho, atraso, tensão e gasto extra.
Como evitar

• Cronograma simples, mas escrito, com:

o    etapas + dependências (“isso só começa quando aquilo termina”)

o    restrições do local (horários, acesso, entrega)

o    pontos de verificação antes de fechar

• Planejar “frentes”: enquanto uma área espera cura, outra avança em serviço limpo.

Virada didática: obra não anda por “boa vontade”; anda por sequência correta e frente liberada.

Cena 3 — O prazo apertou, e a segurança caiu junto

Com atraso acumulado, Neto decidiu acelerar: cortou piso com serra sem isolamento da área, poeira em todo lado, sem máscara adequada. O shopping reclamou. A fiscalização interna apareceu. A equipe perdeu meio dia resolvendo advertência e limpeza extra.

Erro comum #3: ignorar EPC, sinalização e organização do canteiro
Como evitar

• Isolar área de corte, usar proteção coletiva (barreiras, sinalização).
• Controle de poeira (aspiração, vedação, limpeza ao longo do dia).
• Rotina de “fim de turno”: guardar, limpar, liberar circulação.

Virada didática: “fazer rápido” sem organização muitas vezes faz perder tempo.

Cena 4 — Custos saindo pelo ralo (e ninguém via)

Camila (gerente da loja) começou a pedir mudanças pequenas, mas frequentes:

• “vamos trocar o trilho de iluminação”
• “quero mais tomadas no caixa”
• “muda a cor dessa parede para um tom mais claro”
• “vamos trocar o rodapé por outro mais alto”

Carla dizia “ok” para não desgastar. Neto executava. Só que ninguém registrava custo e prazo adicionais.
Na terceira semana, a planilha de gastos já tinha estourado, e Carla não conseguia explicar exatamente onde foi o dinheiro.

Erro comum #4: mudança de escopo sem termo de alteração
Como evitar

• Criar um modelo de mensagem padrão:

o    alteração + custo + impacto no prazo + aprovação

• Ter um controle semanal de custos (diretos e indiretos).
• Toda mudança vira decisão consciente, não “surpresa no final”.

Virada didática: mudança não é problema; problema é mudança sem registro.

Cena 5 — Produtividade “achismo” e a obra perde controle

Neto

dizia: “tá indo”, porque via gente ocupada. Mas a loja não ficava pronta.
Quando Carla finalmente parou para medir, percebeu:

• assentavam menos m² de piso por dia do que ela imaginava,
• a pintura ia e voltava por falta de preparo de base,
• a equipe perdia tempo esperando entrega e procurando ferramenta.

Erro comum #5: não medir progresso e não atacar gargalos
Como evitar

• Definir 3 indicadores simples:

o    m² de piso por dia

o    ambientes liberados por semana

o    lista de pendências críticas (top 5)

• Reunião rápida 2x por semana:

o    feito / próximo / travas / decisões

Virada didática: obra ocupada não é obra produtiva. Medir muda a conversa.

O clímax (a semana da inauguração)

Faltando 5 dias para abrir, aconteceu o que ninguém queria:

1.     um ajudante se cortou ao manusear uma chapa sem luva (parada + atendimento);

2.     o piso da área do caixa precisou de reassentamento em um trecho (base ruim);

3.     uma entrega de luminárias atrasou e exigiu frete emergencial (mais custo);

4.     Camila pediu uma última mudança na vitrine.

Carla percebeu que estava prestes a perder o prazo e a saúde mental da equipe.

A virada: o “Plano de Resgate” (simples e eficiente)

Carla fez três movimentos que salvam muitas obras:

1) Segurança primeiro (para parar de perder tempo)

• DDS diário de 7 minutos
• EPI obrigatório + área de risco isolada
• Organização de canteiro e limpeza programada
  Resultado: menos incidentes, menos interrupções, menos atrito com shopping.

2) Cronograma de verdade (com dependências e frentes)

Ela reescreveu o cronograma em 1 página:

• o que é caminho crítico (piso + elétrica + pintura final + montagem)
• o que pode rodar em paralelo
• o que precisa estar liberado para cada equipe entrar
  Resultado: equipe parou de “se trombar” e o retrabalho caiu.

3) Controle e comunicação (para acabar com surpresa)

• Planilha simples de custos atualizada a cada 2 dias
• Termo de alteração por WhatsApp para qualquer mudança
• Relatório curto para a gerente: feito / próximo / travas / decisões
  Resultado: Camila parou de pedir mudanças sem pensar e começou a decidir com clareza.

Desfecho

A obra terminou com 2 dias de atraso, mas abriu com qualidade e sem “gambiarra final”. O shopping liberou. A loja inaugurou com tudo funcionando. E Carla saiu com uma lição que vale para qualquer obra:

Prazo não se salva com correria. Prazo se salva com método.

Erros comuns e como evitá-los (resumo do Módulo 3)

1.    

Segurança tratada como detalhe → DDS curto + EPI/EPC + canteiro organizado.

2.     Cronograma mental e sem dependências → cronograma escrito + frentes + restrições reais.

3.     Obra “rápida” com improviso → isolamento, sinalização, limpeza e rotina.

4.     Mudança sem controle → termo de alteração (custo/prazo/aprovação).

5.     Sem medição e sem indicadores → medir progresso + atacar gargalos semanalmente.