atividades são planejadas, organizadas, cobradas e executadas pode contribuir para lesões, adoecimentos ou agravos à saúde. O Ministério do Trabalho e Emprego explica que esses fatores envolvem a maneira como as atividades são planejadas, organizadas e executadas, citando exemplos como metas impossíveis de cumprir, excesso de trabalho, assédio moral, falta de apoio das chefias, tarefas repetitivas ou solitárias, desequilíbrio entre esforço e recompensa e falhas de comunicação.

Essa mudança é muito relevante porque amplia a noção de ambiente seguro. Um local de trabalho pode ter extintores em dia, máquinas protegidas, placas de sinalização e equipamentos de proteção individual disponíveis, mas ainda assim ser um ambiente adoecedor se a rotina for marcada por pressão abusiva, humilhações, metas inalcançáveis, isolamento, falta de clareza nas funções ou ausência de pausas adequadas. A atualização da NR 1 ajuda a mostrar que Segurança e Saúde no Trabalho não se resumem apenas ao corpo exposto a agentes físicos ou químicos. A saúde mental, emocional e social também pode ser afetada pelo trabalho.

No entanto, é preciso cuidado para não interpretar a mudança de forma exagerada ou equivocada. A NR 1 não determina que a empresa faça diagnóstico clínico individual dos trabalhadores. O objetivo não é transformar o PGR em prontuário médico, nem obrigar a organização a investigar a vida pessoal de cada empregado. O foco é analisar as condições do trabalho. O documento de Perguntas e Respostas publicado pelo MTE em 2026 reforça que todas as empresas devem realizar ações de prevenção por meio da Avaliação Ergonômica Preliminar, incluindo fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no contexto do GRO da NR 1. Em linhas gerais, isso significa identificar perigos, avaliar riscos, adotar medidas de prevenção e acompanhar todo esse processo.

Para compreender melhor, pense em uma equipe de atendimento ao público. Se os trabalhadores recebem ofensas constantes de clientes, não têm apoio da liderança, trabalham com metas muito altas, não conseguem fazer pausas e ainda são cobrados de forma agressiva quando não atingem os resultados, existe ali um conjunto de fatores ligados à organização do trabalho. Esses fatores podem gerar sofrimento, estresse, afastamentos, conflitos e queda na qualidade do serviço. A análise da NR 1 deve olhar para esse cenário como um risco relacionado ao trabalho, e não simplesmente como “falta de preparo emocional” dos trabalhadores.

Outro exemplo pode ocorrer em um setor administrativo. A empresa reduz o número de funcionários, mas mantém o mesmo volume de tarefas. As demandas chegam por vários canais ao mesmo tempo, as prioridades mudam sem aviso, os prazos são curtos e ninguém sabe exatamente qual atividade deve ser feita primeiro. Com o tempo, surgem atrasos, discussões, sensação de incapacidade, horas extras frequentes e afastamentos. Nesse caso, a causa do problema não está apenas nas pessoas. Está também na forma como o trabalho foi organizado. É exatamente esse tipo de realidade que a atualização da NR 1 estimula a empresa a observar com mais seriedade.

A mudança também fortalece a relação entre a NR 1 e a NR 17, que trata de ergonomia. Muitas pessoas associam ergonomia apenas à postura na cadeira, altura da mesa, iluminação ou esforço físico. Esses elementos são importantes, mas a ergonomia também olha para a organização do trabalho. A atualização da NR 1 reforça que os fatores psicossociais devem ser considerados no contexto do GRO e dialogam com a Avaliação Ergonômica Preliminar. O próprio MTE orienta que as mudanças sejam implementadas em conjunto com a NR 17 e que a gestão desses riscos comece pela Avaliação Ergonômica Preliminar, podendo envolver Análise Ergonômica do Trabalho em casos específicos.

Na prática, isso significa que a empresa precisará observar o trabalho real. Não basta olhar apenas para organogramas, cargos e descrições formais de função. É necessário perceber como as atividades acontecem no cotidiano. As pessoas conseguem cumprir as metas dentro da jornada? As tarefas são claras? Há pausas suficientes? A liderança oferece orientação ou apenas cobrança? Existem situações de assédio? Há conflitos constantes? Os trabalhadores têm autonomia mínima para resolver problemas? A comunicação é respeitosa? O volume de trabalho é compatível com a equipe disponível? Essas perguntas ajudam a identificar se há fatores psicossociais relacionados ao trabalho.

Um ponto central da mudança é que esses fatores devem fazer parte do gerenciamento de riscos ocupacionais. Isso significa que eles não devem ser tratados de forma solta, informal ou apenas depois que alguém adoece. Eles precisam entrar na lógica do GRO: identificação de perigos, avaliação de riscos, definição de medidas de prevenção, registro no inventário de riscos quando aplicável, plano de ação e acompanhamento. A NR 1 define o GRO como um processo contínuo e sistemático de identificação de perigos, avaliação e

ponto central da mudança é que esses fatores devem fazer parte do gerenciamento de riscos ocupacionais. Isso significa que eles não devem ser tratados de forma solta, informal ou apenas depois que alguém adoece. Eles precisam entrar na lógica do GRO: identificação de perigos, avaliação de riscos, definição de medidas de prevenção, registro no inventário de riscos quando aplicável, plano de ação e acompanhamento. A NR 1 define o GRO como um processo contínuo e sistemático de identificação de perigos, avaliação e controle dos riscos ocupacionais, com a finalidade de proporcionar locais de trabalho seguros e saudáveis, prevenir lesões e agravos à saúde relacionados ao trabalho e melhorar o desempenho em SST.

Essa palavra “contínuo” é muito importante. A gestão de riscos psicossociais não deve ser feita apenas uma vez, por obrigação, e depois esquecida. O trabalho muda. As equipes mudam. As metas mudam. As lideranças mudam. Novas tecnologias entram na rotina. O trabalho remoto pode aumentar o isolamento. Um período de alta demanda pode gerar sobrecarga. Uma mudança de gestão pode alterar a comunicação e o clima da equipe. Por isso, o gerenciamento precisa acompanhar a realidade da empresa.

Também é importante dizer que a inclusão dos riscos psicossociais não elimina os demais riscos. A empresa continua obrigada a gerenciar riscos físicos, químicos, biológicos, de acidentes e ergonômicos. A mudança amplia a visão, mas não substitui o que já existia. Um depósito ainda precisa controlar quedas, empilhamento inadequado, movimentação manual de cargas e circulação de veículos. Uma clínica ainda precisa controlar exposição a agentes biológicos, perfurocortantes e produtos químicos. Uma indústria ainda precisa avaliar máquinas, ruído, calor, energia elétrica e procedimentos operacionais. A diferença é que, além disso, a empresa deve observar se a organização do trabalho também gera riscos à saúde.

Outro erro comum é imaginar que a solução para fatores psicossociais seja apenas oferecer uma palestra motivacional, uma campanha de bem-estar ou uma atividade recreativa. Essas ações podem até ter algum valor, mas não substituem mudanças reais na organização do trabalho. Se o problema é sobrecarga, a solução passa por rever volume de tarefas, prazos, equipe disponível e prioridades. Se o problema é assédio, a solução exige política clara, canal de denúncia, apuração, responsabilização e formação de lideranças. Se o problema é falta de clareza, é necessário melhorar

comunicação, divisão de responsabilidades e fluxos de trabalho. Se o problema é isolamento, é preciso criar formas de acompanhamento e apoio.

O plano de ação deve ser coerente com o problema identificado. Uma empresa que reconhece excesso de demandas não resolve a situação apenas pedindo “mais resiliência” aos trabalhadores. Uma equipe que sofre com comunicação agressiva não será protegida apenas com frases sobre empatia. A prevenção exige medidas concretas. Isso pode incluir redistribuição de tarefas, ajuste de metas, revisão de prazos, treinamento de lideranças, criação de canais de escuta, combate ao assédio, pausas regulares, melhorias nos fluxos de comunicação e acompanhamento de indicadores como afastamentos, rotatividade, horas extras e reclamações internas.

A atualização da NR 1 também reforça a importância da participação dos trabalhadores. Quem executa as atividades todos os dias sabe onde a pressão aperta, onde o fluxo falha, onde a meta não conversa com a realidade e onde a comunicação se torna fonte de sofrimento. A empresa pode usar entrevistas, reuniões, observação do trabalho, análise de registros, indicadores internos e outros instrumentos para compreender melhor a realidade. Questionários podem ajudar, mas não devem ser usados de forma isolada ou mecânica. O mais importante é que as informações coletadas sejam analisadas e transformadas em medidas preventivas.

Para o aluno iniciante, vale guardar uma ideia simples: risco psicossocial não é “frescura”, “fraqueza” ou “problema pessoal”. Também não é qualquer desconforto cotidiano. É um fator relacionado ao trabalho que, quando presente e não controlado, pode contribuir para adoecimento ou agravar danos à saúde. Por isso, deve ser observado com seriedade, método e responsabilidade. A empresa não precisa transformar todos os gestores em psicólogos, mas precisa organizar o trabalho de forma segura e saudável.

Essa mudança também exige maturidade das lideranças. Supervisores, coordenadores e gestores exercem papel decisivo na prevenção. A liderança pode ser fonte de apoio, clareza e proteção, mas também pode ser fonte de pressão, medo e desorganização. Um líder que humilha publicamente, ameaça constantemente, ignora limites e cobra metas impossíveis aumenta o risco psicossocial. Por outro lado, um líder que orienta, escuta, distribui tarefas de forma justa, comunica prioridades e intervém diante de conflitos contribui para um ambiente mais saudável.

O desafio das empresas será transformar

afio das empresas será transformar a nova exigência em prática real. Não basta criar um documento dizendo que os riscos psicossociais foram avaliados. Será necessário demonstrar que houve identificação, análise, medidas de prevenção e acompanhamento. O próprio MTE destaca que a documentação é parte do processo, mas a gestão de riscos ocupacionais envolve ações concretas. O inventário de riscos e o plano de ação continuam sendo instrumentos fundamentais, mas eles precisam refletir a realidade do trabalho e orientar decisões efetivas.

A atualização da NR 1 também ajuda a aproximar a prevenção da realidade contemporânea. O mundo do trabalho mudou muito. Há mais pressão por produtividade, uso intenso de tecnologias, comunicação instantânea, metas acompanhadas em tempo real, trabalho remoto, equipes reduzidas e mudanças frequentes. Esses elementos podem trazer ganhos, mas também podem criar novas fontes de desgaste. A norma, ao incluir expressamente os fatores psicossociais no GRO, reconhece que a Segurança e Saúde no Trabalho precisa acompanhar essas transformações.

Em uma linguagem simples, pode-se dizer que a NR 1 atualizada pede que a empresa deixe de olhar apenas para “o que pode machucar o corpo imediatamente” e passe a olhar também para “o que, na forma de organizar o trabalho, pode adoecer as pessoas ao longo do tempo”. Essa mudança não diminui a importância dos acidentes tradicionais; ao contrário, torna a prevenção mais completa. Um ambiente seguro é aquele que protege contra quedas, choques, cortes e intoxicações, mas também contra formas de organização que geram sofrimento, esgotamento e adoecimento.

Para os trabalhadores, a mudança pode representar mais espaço para que problemas reais sejam reconhecidos. Muitas situações antes vistas como reclamações individuais passam a ser analisadas dentro de um contexto de gestão. Para as empresas, a mudança exige responsabilidade, mas também oferece oportunidade. Ambientes bem organizados, com comunicação clara, metas realistas e liderança preparada tendem a ter menos afastamentos, menos conflitos, menor rotatividade e melhor desempenho. Cuidar dos riscos psicossociais não é apenas cumprir uma norma; é melhorar a qualidade do trabalho.

Ao final desta aula, o aluno deve compreender que a grande mudança da NR 1 em vigor a partir de 26 de maio de 2026 é a inclusão expressa dos fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. Isso significa que a empresa deve

identificar, avaliar, controlar e acompanhar não apenas riscos físicos, químicos, biológicos, ergonômicos e de acidentes, mas também fatores ligados à organização do trabalho que possam afetar a saúde dos trabalhadores. A prevenção passa a exigir uma visão mais ampla, mais humana e mais próxima da realidade das pessoas.

A principal lição é que saúde e segurança no trabalho não se limitam a equipamentos, placas e documentos. Elas também dependem de como o trabalho é planejado, distribuído, cobrado e vivido. A NR 1 atualizada reforça que o ambiente de trabalho seguro é aquele que protege o trabalhador de acidentes visíveis e também de formas de organização que podem gerar sofrimento e adoecimento. Para iniciantes, esse é um ponto essencial: a prevenção moderna precisa olhar para o trabalho inteiro, e não apenas para uma parte dele.

Referências bibliográficas

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Norma Regulamentadora nº 1 — Disposições Gerais e Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. Brasília: Ministério do Trabalho e Emprego.

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Portaria MTE nº 1.419, de 27 de agosto de 2024. Aprova a nova redação do capítulo 1.5 — Gerenciamento de Riscos Ocupacionais da NR 1.

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Portaria MTE nº 765, de 15 de maio de 2025. Prorroga o prazo de início de vigência da nova redação do capítulo 1.5 da NR 1.

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Perguntas e Respostas sobre o Capítulo 1.5 da NR 1 — Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. Brasília: Ministério do Trabalho e Emprego, 2026.

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Guia de Informações sobre os Fatores de Riscos Psicossociais Relacionados ao Trabalho. Brasília: Ministério do Trabalho e Emprego.

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Manual de Interpretação e Aplicação do Capítulo 1.5 da NR 1 — Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. Brasília: Ministério do Trabalho e Emprego, 2026.

Aula 2 — Como identificar e avaliar riscos psicossociais no trabalho?

Identificar e avaliar riscos psicossociais no trabalho é uma das partes mais importantes da NR 1 atualizada, especialmente com a redação do capítulo 1.5 em vigor a partir de 26 de maio de 2026. Essa atualização reforça que o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais não deve observar apenas os riscos mais visíveis, como quedas, cortes, choques elétricos, ruídos, produtos químicos ou agentes biológicos. A norma também passa a destacar, de forma expressa, os fatores de risco

psicossociais no trabalho é uma das partes mais importantes da NR 1 atualizada, especialmente com a redação do capítulo 1.5 em vigor a partir de 26 de maio de 2026. Essa atualização reforça que o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais não deve observar apenas os riscos mais visíveis, como quedas, cortes, choques elétricos, ruídos, produtos químicos ou agentes biológicos. A norma também passa a destacar, de forma expressa, os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho, que fazem parte dos riscos ligados à organização, às exigências, às relações e às condições em que as atividades são realizadas. A NR 1 atualizada estabelece que o GRO deve abranger riscos decorrentes de agentes físicos, químicos, biológicos, riscos de acidentes e riscos relacionados aos fatores ergonômicos, incluindo os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho.

Para o aluno iniciante, o primeiro passo é entender que risco psicossocial não é simplesmente “problema emocional” do trabalhador. Também não é uma tentativa de transformar toda dificuldade pessoal em responsabilidade da empresa. O foco da NR 1 está nas condições de trabalho. Isso significa observar se a forma como o trabalho é planejado, distribuído, supervisionado, cobrado e executado pode contribuir para sofrimento, adoecimento, conflitos, afastamentos ou outros agravos à saúde. O Ministério do Trabalho e Emprego explica que fatores como excesso de trabalho, metas impossíveis de cumprir, assédio moral, falta de apoio das chefias, falhas de comunicação e desequilíbrio entre esforço e recompensa são exemplos de situações que podem estar relacionadas ao trabalho.

A identificação desses riscos começa com uma pergunta simples: o que, na organização do trabalho, pode causar danos à saúde das pessoas? Essa pergunta muda a forma de olhar para a empresa. Em vez de observar apenas máquinas, ferramentas, produtos e instalações, passa-se também a observar ritmos, cobranças, relações, comunicação, autonomia, apoio, pausas, metas, clareza de funções e condições reais de execução das tarefas. Um setor pode parecer seguro do ponto de vista físico, mas ser marcado por sobrecarga, pressão constante, conflitos, humilhações e ausência de orientação. Nesses casos, o risco não está em uma máquina quebrada ou em um piso escorregadio, mas na maneira como o trabalho está organizado.

A identificação dos fatores psicossociais deve fazer parte do mesmo raciocínio preventivo usado para os demais riscos ocupacionais. Primeiro, a

empresa observa a realidade. Depois, identifica os perigos ou fatores de risco. Em seguida, avalia a probabilidade e a gravidade dos possíveis danos. Depois, define medidas de prevenção, registra as informações necessárias e acompanha se as ações adotadas estão funcionando. O MTE destaca que o gerenciamento de riscos ocupacionais é um processo contínuo, voltado à identificação de perigos, avaliação e controle dos riscos, e não apenas à produção de documentos formais.

Na prática, identificar riscos psicossociais exige olhar para o trabalho real, e não apenas para o trabalho descrito no papel. Muitas empresas possuem organogramas, descrições de cargos e procedimentos internos, mas a rotina diária pode ser bem diferente. O documento pode dizer que a equipe trabalha com prazos razoáveis, mas os trabalhadores podem estar fazendo horas extras constantes. A descrição da função pode parecer clara, mas na prática uma pessoa pode receber ordens contraditórias de vários superiores. O regulamento pode dizer que há respeito e cooperação, mas a equipe pode conviver com cobranças agressivas, ameaças ou humilhações. Por isso, a avaliação precisa se aproximar da realidade vivida pelos trabalhadores.

Um dos instrumentos importantes nesse processo é a Avaliação Ergonômica Preliminar, conhecida como AEP. A NR 17 já trata da ergonomia, e a atualização da NR 1 reforça a necessidade de considerar os fatores psicossociais relacionados ao trabalho no contexto do GRO. O material de perguntas e respostas publicado pelo Ministério do Trabalho e Emprego em 2026 orienta que todas as empresas devem realizar ações de prevenção por meio da AEP, incluindo fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no processo de identificação de perigos e avaliação de riscos.

A AEP não deve ser vista como uma simples formalidade. Ela ajuda a empresa a fazer uma leitura inicial das condições de trabalho. Nessa leitura, podem ser observados aspectos como exigência de produtividade, ritmo de trabalho, pausas, pressão por resultados, nível de autonomia, clareza de responsabilidades, relações com chefias e colegas, existência de assédio, comunicação interna, suporte oferecido pela liderança, conflitos e formas de controle do trabalho. Quando essa avaliação preliminar mostra situações mais complexas, a empresa pode precisar aprofundar a análise por meio de uma Análise Ergonômica do Trabalho, conforme a necessidade e a realidade encontrada.

Uma forma prática de iniciar a identificação é

conversar com os trabalhadores. Essa escuta precisa ser respeitosa, organizada e segura. O trabalhador deve sentir que pode falar sobre dificuldades reais sem medo de punição. Em muitos ambientes, os sinais de risco já são conhecidos pela equipe, mas nunca foram formalmente considerados pela gestão. As pessoas sabem quando a meta é impossível, quando a chefia humilha, quando o prazo obriga a pular pausas, quando há conflito entre setores, quando o sistema trava e aumenta a pressão, ou quando há acúmulo de funções. A empresa que escuta esses relatos consegue enxergar problemas que não aparecem em relatórios frios.

Além da escuta, a observação direta do trabalho é fundamental. O avaliador precisa acompanhar como as atividades acontecem, como as demandas chegam, como as tarefas são distribuídas, como os trabalhadores lidam com imprevistos e como a liderança reage diante de atrasos ou erros. Muitas vezes, o risco aparece justamente nos detalhes: interrupções constantes, falta de orientação, retrabalho, excesso de controle, ausência de pausas, pressão para responder mensagens fora do expediente, dificuldade para pedir ajuda ou medo de comunicar problemas.

Também é possível utilizar registros internos da própria empresa. Afastamentos, atestados, rotatividade, pedidos de demissão, reclamações, conflitos frequentes, horas extras, acidentes, quase acidentes e queda de produtividade podem ser sinais de que algo na organização do trabalho precisa ser investigado. Nenhum desses indicadores, sozinho, prova a existência de risco psicossocial, mas todos podem ajudar a compor uma leitura mais completa. Por exemplo, se um setor apresenta muitas horas extras, reclamações constantes, afastamentos e alta rotatividade, é prudente avaliar se há sobrecarga, falha de gestão, pressão excessiva ou problemas de comunicação.

Questionários também podem ser utilizados, mas precisam ser aplicados com cuidado. Eles podem ajudar a organizar informações, identificar percepções e levantar pontos de atenção. Entretanto, não devem ser usados como única fonte de avaliação, nem aplicados de forma mecânica apenas para “cumprir tabela”. O material de perguntas e respostas do MTE esclarece que a gestão desses riscos deve estar integrada ao processo de identificação de perigos, avaliação de riscos e adoção de medidas de prevenção. Assim, o questionário pode ser um apoio, mas precisa ser combinado com observação, análise técnica, escuta dos trabalhadores e compreensão da realidade organizacional.

Depois de identificar possíveis fatores de risco, a empresa precisa avaliá-los. Avaliar não significa apenas dizer que algo “existe”. É necessário entender a gravidade possível, a frequência da exposição, o número de trabalhadores envolvidos e a probabilidade de dano. Uma cobrança pontual em período excepcional não tem o mesmo peso de uma rotina permanente de metas inalcançáveis. Um conflito isolado não tem a mesma gravidade de um padrão de assédio moral tolerado pela liderança. Uma jornada eventualmente intensa não é igual a uma sobrecarga contínua, sem pausas e sem possibilidade de recuperação.

A avaliação deve considerar o contexto. Um mesmo fator pode ter impactos diferentes dependendo da intensidade e da forma como aparece. A pressão por produtividade, por exemplo, não é automaticamente um risco grave em todas as situações. Toda empresa possui metas, prazos e cobranças. O problema surge quando essas exigências se tornam desproporcionais, incompatíveis com os recursos disponíveis, acompanhadas de ameaças, humilhações ou ausência de apoio. O risco não está simplesmente na existência de uma meta, mas na forma como essa meta é definida, comunicada, acompanhada e cobrada.

A falta de clareza nas funções também pode gerar risco psicossocial. Quando o trabalhador não sabe exatamente o que deve fazer, a quem responder, quais prioridades seguir ou quais critérios serão usados para avaliar seu desempenho, aumenta a chance de ansiedade, conflitos, retrabalho e sensação de injustiça. Esse problema é comum em empresas que crescem rapidamente, mas não organizam seus processos. As pessoas passam a acumular tarefas, receber ordens contraditórias e trabalhar sempre com a sensação de que estão falhando.

Outro fator importante é o apoio da liderança. Uma liderança preparada orienta, escuta, distribui tarefas com equilíbrio e intervém diante de conflitos. Uma liderança despreparada pode aumentar o sofrimento da equipe por meio de cobranças agressivas, omissão, favoritismo, comunicação confusa ou tolerância ao assédio. Por isso, a avaliação dos riscos psicossociais deve observar não apenas o comportamento individual dos trabalhadores, mas também a forma como a gestão conduz o trabalho.

O assédio moral e outras formas de violência no trabalho também exigem atenção especial. Situações de humilhação, isolamento, ameaças, constrangimentos repetidos, perseguição ou exposição pública podem comprometer profundamente a saúde do trabalhador. Quando essas práticas são

ignoradas pela organização, o ambiente se torna inseguro. A prevenção exige canais de denúncia, apuração responsável, proteção contra retaliação, orientação das lideranças e uma política clara de respeito nas relações de trabalho.

A sobrecarga é outro exemplo muito comum. Ela pode surgir quando há excesso de tarefas, equipe insuficiente, prazos curtos, sistemas inadequados, interrupções constantes ou acúmulo de funções. Nem sempre a sobrecarga aparece de forma óbvia. Às vezes, ela se manifesta em atrasos frequentes, aumento de erros, irritabilidade da equipe, trabalho fora do horário, pausas não realizadas e sensação permanente de urgência. Para avaliar esse risco, é preciso observar se a quantidade de trabalho é compatível com o tempo, os recursos e o número de pessoas disponíveis.

A baixa autonomia também pode ser um fator relevante. Quando o trabalhador não tem nenhuma margem para organizar sua atividade, resolver problemas simples ou adaptar o modo de execução às condições reais, pode sentir perda de controle sobre o próprio trabalho. Em alguns casos, a baixa autonomia vem acompanhada de vigilância excessiva, metas rígidas e cobrança constante, o que aumenta a pressão. A avaliação deve observar se o controle exercido pela empresa é necessário e proporcional ou se gera sofrimento e insegurança desnecessários.

O trabalho remoto e o trabalho solitário também merecem atenção. Eles podem trazer flexibilidade, mas também podem gerar isolamento, dificuldade de comunicação, excesso de disponibilidade e confusão entre tempo de trabalho e tempo de descanso. Em equipes remotas, é importante observar se os trabalhadores recebem orientações claras, apoio das lideranças, oportunidades de interação, limites de horário e condições adequadas para executar as tarefas. O risco não está no trabalho remoto em si, mas na forma como ele é organizado.

Depois da identificação e da avaliação, os resultados precisam ser incorporados ao gerenciamento de riscos. Quando um fator psicossocial relacionado ao trabalho é reconhecido como risco ocupacional, ele deve ser tratado dentro da lógica do GRO e do PGR. Isso significa que ele pode constar no inventário de riscos, quando aplicável, e deve gerar medidas no plano de ação. O inventário ajuda a registrar o que foi identificado, quem está exposto, quais danos podem ocorrer e quais medidas existem. O plano de ação define o que será feito para eliminar, reduzir ou controlar o risco.

É importante que as medidas sejam proporcionais e

importante que as medidas sejam proporcionais e coerentes com o problema. Se a avaliação mostrou sobrecarga, uma medida adequada pode ser revisar prazos, redistribuir tarefas, contratar pessoal, automatizar processos, melhorar sistemas ou redefinir prioridades. Se o problema é assédio, a medida deve envolver política institucional, capacitação de lideranças, canais de denúncia e apuração. Se o problema é falta de clareza, a solução pode passar por revisão de fluxos, descrição de responsabilidades, reuniões de alinhamento e comunicação mais objetiva. A prevenção precisa atuar sobre a causa, e não apenas sobre os sintomas.

Um erro comum é colocar no plano de ação apenas palestras sobre saúde mental. Embora ações educativas possam ser úteis, elas não substituem mudanças organizacionais. Se a empresa mantém metas impossíveis, jornadas excessivas e liderança agressiva, uma palestra sobre controle do estresse terá pouco efeito. A NR 1 atualizada exige uma gestão de riscos ocupacionais, e gestão significa agir sobre as condições que produzem o risco.

Outro erro comum é tratar os riscos psicossociais como assunto exclusivo do setor de Recursos Humanos. O RH pode participar, mas a responsabilidade precisa envolver toda a organização. A liderança direta, os gestores, a área de Segurança e Saúde no Trabalho, a CIPA quando houver, e os trabalhadores devem participar do processo. O risco psicossocial nasce muitas vezes da forma como o trabalho é organizado, e por isso sua prevenção depende de decisões de gestão.

A avaliação também deve ser acompanhada ao longo do tempo. A empresa precisa verificar se as medidas adotadas funcionaram. Se a sobrecarga diminuiu, se as horas extras reduziram, se as reclamações caíram, se os afastamentos foram acompanhados, se os trabalhadores relatam melhora na comunicação, se as lideranças mudaram práticas inadequadas. Caso as medidas não funcionem, devem ser revistas. O GRO é um processo contínuo, e não uma ação única.

Para o aluno iniciante, uma forma simples de lembrar o processo é pensar em cinco movimentos: observar, escutar, registrar, agir e acompanhar. Observar o trabalho real. Escutar os trabalhadores. Registrar os fatores de risco identificados. Agir por meio de medidas concretas. Acompanhar se essas medidas deram resultado. Essa sequência torna a prevenção mais próxima da realidade e evita que o tema fique restrito a documentos formais.

Também é necessário respeitar a confidencialidade e a ética durante a avaliação. Ao

tratar de temas como assédio, sofrimento, conflitos e pressão, a empresa deve ter cuidado para não expor trabalhadores, não gerar retaliações e não transformar relatos em punição injusta. A finalidade da avaliação é melhorar as condições de trabalho, e não perseguir pessoas. Um processo mal conduzido pode aumentar o medo e reduzir a confiança dos trabalhadores.

A identificação e a avaliação dos riscos psicossociais exigem maturidade. Muitas empresas terão dificuldade no começo, porque estão acostumadas a lidar com riscos mais visíveis e mensuráveis. Porém, isso não torna o tema menos importante. Pelo contrário, mostra a necessidade de desenvolver uma cultura preventiva mais ampla. O ambiente de trabalho seguro não é apenas aquele em que as máquinas estão protegidas, mas também aquele em que as pessoas têm condições razoáveis de trabalhar sem serem submetidas a pressões abusivas, humilhações, sobrecarga permanente ou ausência total de apoio.

Ao final desta aula, o aluno deve compreender que identificar e avaliar riscos psicossociais no trabalho significa observar a organização do trabalho e verificar se ela pode causar ou agravar danos à saúde dos trabalhadores. Esse processo deve considerar a escuta dos trabalhadores, a observação das atividades, a análise de indicadores, a Avaliação Ergonômica Preliminar e, quando necessário, avaliações mais aprofundadas. Também deve estar integrado ao GRO e ao PGR, com registro adequado, plano de ação e acompanhamento das medidas preventivas.

A principal lição é que os riscos psicossociais não devem ser tratados como algo invisível ou secundário. Eles fazem parte da realidade de muitos ambientes de trabalho e, com a atualização da NR 1 em vigor a partir de 26 de maio de 2026, passam a ocupar lugar expresso na gestão de riscos ocupacionais. Identificar, avaliar e controlar esses fatores é uma forma de proteger a saúde, melhorar as relações de trabalho e construir organizações mais responsáveis, humanas e preventivas.

Referências bibliográficas

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Norma Regulamentadora nº 1 — Disposições Gerais e Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. Brasília: Ministério do Trabalho e Emprego.

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Portaria MTE nº 1.419, de 27 de agosto de 2024. Aprova a nova redação do capítulo 1.5 — Gerenciamento de Riscos Ocupacionais da NR 1.

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Portaria MTE nº 765, de 15 de maio de 2025. Prorroga o prazo de início de vigência da

nova redação do capítulo 1.5 da NR 1.

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Perguntas e Respostas sobre o Capítulo 1.5 da NR 1 — Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. Brasília: Ministério do Trabalho e Emprego, 2026.

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Guia de Informações sobre os Fatores de Riscos Psicossociais Relacionados ao Trabalho. Brasília: Ministério do Trabalho e Emprego.

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Manual de Interpretação e Aplicação do Capítulo 1.5 da NR 1 — Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. Brasília: Ministério do Trabalho e Emprego, 2026.

Aula 3 — Plano de ação, treinamento e melhoria contínua

Depois de identificar perigos e avaliar riscos, a empresa chega a uma etapa decisiva: agir. Na prática, não basta reconhecer que existe sobrecarga, assédio, falha de comunicação, risco de queda, esforço excessivo, exposição a agentes químicos ou qualquer outra condição capaz de prejudicar a saúde do trabalhador. A identificação e a avaliação só cumprem seu papel quando são transformadas em medidas concretas de prevenção. É nesse ponto que entram o plano de ação, os treinamentos e a melhoria contínua.

A NR 1, na redação que entra em vigor em 26 de maio de 2026, reforça que o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais deve abranger os riscos decorrentes de agentes físicos, químicos e biológicos, os riscos de acidentes e os riscos relacionados aos fatores ergonômicos, incluindo os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho. A página oficial do Ministério do Trabalho e Emprego informa que essa redação entra em vigência em 26 de maio de 2026 e decorre da Portaria MTE nº 1.419, de 27 de agosto de 2024.

Isso significa que o plano de ação da empresa precisa conversar com a realidade completa do trabalho. Ele não deve olhar apenas para máquinas, ferramentas, produtos perigosos ou instalações físicas. Também deve considerar problemas ligados à organização do trabalho, como excesso de demandas, metas incompatíveis, falta de apoio da liderança, comunicação agressiva, ausência de pausas, conflitos, assédio, baixa autonomia e outras situações que possam gerar ou agravar danos à saúde dos trabalhadores.

O plano de ação pode ser entendido como a ponte entre o diagnóstico e a mudança. O inventário de riscos mostra o que foi identificado: os perigos, os trabalhadores expostos, as possíveis consequências, os controles existentes e o nível de risco. O plano de ação mostra o que será feito diante disso. Ele responde perguntas

plano de ação pode ser entendido como a ponte entre o diagnóstico e a mudança. O inventário de riscos mostra o que foi identificado: os perigos, os trabalhadores expostos, as possíveis consequências, os controles existentes e o nível de risco. O plano de ação mostra o que será feito diante disso. Ele responde perguntas práticas: qual medida será adotada? Quem será responsável? Em que prazo? Como a empresa acompanhará se a medida foi cumprida? Como saberá se realmente funcionou? Sem essas respostas, o gerenciamento de riscos fica incompleto.

A própria NR 1 determina que a organização elabore plano de ação indicando as medidas de prevenção a serem introduzidas, aprimoradas ou mantidas. A norma também prevê que, para essas medidas, sejam definidos cronograma, responsáveis, formas de acompanhamento e aferição de resultados. Em linguagem simples, isso quer dizer que o plano de ação não deve ser uma lista genérica de boas intenções. Ele precisa ter clareza, prazo, responsabilidade e forma de verificação.

Um erro muito comum é escrever no plano de ação frases vagas, como “melhorar o ambiente de trabalho”, “reduzir o estresse”, “orientar os funcionários” ou “aumentar a atenção da equipe”. Essas frases podem até indicar uma preocupação, mas não explicam o que será feito. Um plano de ação efetivo precisa ser mais objetivo. Por exemplo: “revisar as metas do setor de atendimento até determinada data”; “realizar reunião com lideranças para reorganizar prioridades”; “implantar pausas programadas”; “criar procedimento formal para apuração de denúncias de assédio”; “redistribuir tarefas entre a equipe”; “comprar escadas adequadas para o estoque”; “instalar proteção coletiva em equipamento”; “realizar treinamento prático sobre movimentação de cargas”.

No caso dos fatores de risco psicossociais, essa objetividade é ainda mais importante. Muitas empresas tentam resolver problemas de organização do trabalho com soluções superficiais. Fazem uma palestra sobre saúde mental, distribuem uma cartilha ou promovem uma campanha de “qualidade de vida”, mas não alteram as condições que estão causando o problema. Se o risco identificado é sobrecarga, a solução deve enfrentar a sobrecarga. Se o risco é assédio, a solução deve enfrentar o assédio. Se o risco é falta de clareza nas funções, a solução deve melhorar a organização das responsabilidades. A medida preventiva precisa atuar sobre a causa, e não apenas sobre o desconforto gerado por ela.

Imagine uma empresa em que a equipe

administrativa apresenta alto número de horas extras, atrasos constantes, reclamações de cansaço e aumento de afastamentos. Ao avaliar a situação, percebe-se que a quantidade de tarefas cresceu, mas a equipe permaneceu a mesma. Além disso, as demandas chegam por e-mail, mensagens instantâneas e pedidos verbais, sem critério claro de prioridade. Nesse caso, uma palestra sobre “gestão do tempo” pode até ajudar parcialmente, mas não resolve o centro do problema. O plano de ação precisaria prever medidas como reorganização do fluxo de demandas, definição de prioridades, revisão de prazos, contratação ou redistribuição de pessoal, redução de retrabalho e capacitação das lideranças para orientar melhor a equipe.

Outro exemplo pode ocorrer em um setor de vendas. A empresa identifica que os trabalhadores estão submetidos a metas muito difíceis, cobranças públicas e mensagens fora do horário de expediente. O clima da equipe piora, surgem conflitos, pedidos de demissão e afastamentos. Um plano de ação coerente não deve apenas pedir que os trabalhadores sejam mais resistentes à pressão. Deve revisar a forma de cobrança, definir limites de comunicação fora da jornada, treinar lideranças, criar canais seguros de relato, ajustar metas à realidade do mercado e acompanhar indicadores de saúde e desempenho. O foco é mudar a organização do trabalho que produz o risco.

Também é importante lembrar que o plano de ação deve seguir a lógica das medidas de prevenção. Sempre que possível, a empresa deve eliminar o perigo. Quando não for possível eliminar, deve reduzir ou controlar o risco. A NR 1 prevê a adoção de medidas de prevenção para eliminar, reduzir ou controlar riscos e estabelece que a implantação dessas medidas deve ser acompanhada de informação aos trabalhadores sobre procedimentos e limitações. Isso mostra que não basta criar uma medida: é preciso explicar como ela será aplicada e quais cuidados continuam necessários.

No campo psicossocial, eliminar o risco pode significar, por exemplo, acabar com uma prática de cobrança humilhante, retirar uma meta manifestamente impossível ou interromper uma forma abusiva de comunicação. Reduzir ou controlar o risco pode envolver reorganização das tarefas, rodízio de atividades, pausas, revisão de prazos, fortalecimento do apoio da liderança, melhoria dos canais de comunicação e acompanhamento de conflitos. Nem sempre a empresa conseguirá eliminar completamente todas as fontes de pressão, porque o trabalho envolve demandas e

responsabilidades. Mas ela deve atuar para que essas demandas não se tornem desproporcionais, abusivas ou adoecedoras.

Uma parte essencial do plano de ação é a definição de responsáveis. Quando todos são responsáveis de forma genérica, muitas vezes ninguém executa. Por isso, é necessário indicar quem coordenará cada medida. Pode ser um gestor, um setor, uma liderança, um profissional de Segurança e Saúde no Trabalho, o Recursos Humanos ou uma equipe específica. O importante é que a responsabilidade seja clara. Também é necessário definir prazos realistas. Um plano de ação sem prazo tende a ser adiado indefinidamente.

Outro ponto fundamental é acompanhar os resultados. A NR 1 prevê que a implementação das medidas de prevenção e seus ajustes sejam registrados. Também estabelece que o desempenho das medidas deve ser acompanhado de forma planejada, incluindo a verificação das ações planejadas, inspeções, monitoramento quando aplicável e participação dos trabalhadores e da CIPA, quando houver. A norma ainda determina que as medidas sejam corrigidas quando o acompanhamento indicar ineficácia.

Esse acompanhamento é o que diferencia uma ação verdadeira de uma formalidade. A empresa pode, por exemplo, criar uma nova política contra assédio. Mas essa política precisa ser conhecida, aplicada, respeitada e acompanhada. Pode implantar pausas, mas precisa verificar se os trabalhadores conseguem realmente fazê-las. Pode revisar metas, mas precisa observar se elas se tornaram compatíveis com os recursos disponíveis. Pode treinar líderes, mas precisa acompanhar se a forma de gestão mudou na prática. Quando a medida não funciona, ela deve ser ajustada.

A participação dos trabalhadores também é indispensável. A NR 1 determina que a organização adote mecanismos para participação dos trabalhadores no gerenciamento de riscos ocupacionais, consulte os trabalhadores quanto à percepção de riscos e comunique a eles os riscos consolidados no inventário e as medidas previstas no plano de ação. Essa participação é especialmente importante quando se trata de riscos psicossociais, porque muitos deles aparecem na experiência cotidiana: cobrança excessiva, comunicação confusa, falta de apoio, conflitos, acúmulo de tarefas, ausência de autonomia e medo de relatar problemas.

Um plano de ação construído sem ouvir os trabalhadores corre o risco de tratar apenas o que a gestão imagina, e não o que realmente acontece. A direção pode acreditar que o problema é falta de produtividade,

enquanto a equipe vivencia excesso de retrabalho por falhas no sistema. A liderança pode pensar que há resistência a metas, enquanto os trabalhadores enfrentam metas incompatíveis com o número de pessoas disponíveis. Por isso, escutar a equipe não é apenas uma atitude de respeito. É uma estratégia técnica para melhorar a qualidade do gerenciamento de riscos.

Além do plano de ação, a capacitação e o treinamento têm papel decisivo. A NR 1 prevê que o empregador deve promover capacitação e treinamento dos trabalhadores em conformidade com o disposto nas Normas Regulamentadoras. A norma também estabelece que, ao término dos treinamentos inicial, periódico ou eventual, deve ser emitido certificado contendo identificação do trabalhador, conteúdo programático, carga horária, data, local, nome e qualificação dos instrutores e assinatura do responsável técnico.

Treinar não é apenas reunir trabalhadores em uma sala e apresentar slides. Um bom treinamento precisa dialogar com a realidade da empresa. Se o risco é psicossocial, a capacitação deve ajudar trabalhadores e lideranças a reconhecer sinais de sobrecarga, assédio, falhas de comunicação, conflitos, falta de clareza nas funções e outras condições ligadas à organização do trabalho. Se o risco é operacional, o treinamento deve mostrar procedimentos seguros, uso correto de equipamentos, condutas em emergência e formas de comunicar situações de perigo. O treinamento precisa preparar as pessoas para agir melhor no trabalho real.

A NR 1 prevê três tipos de capacitação: treinamento inicial, treinamento periódico e treinamento eventual. O treinamento inicial ocorre antes de o trabalhador iniciar suas funções ou conforme prazo previsto em norma específica. O periódico acontece de acordo com a periodicidade estabelecida nas NRs ou, quando não houver definição específica, em prazo determinado pelo empregador. O eventual deve ocorrer quando houver mudança nos procedimentos, condições ou operações de trabalho que impliquem alteração dos riscos, na ocorrência de acidente grave ou fatal que indique necessidade de novo treinamento, ou após retorno de afastamento ao trabalho por período superior a 180 dias.

Essa divisão mostra que o treinamento acompanha a vida da empresa. Não basta capacitar o trabalhador no dia da admissão e nunca mais falar sobre segurança. Quando os processos mudam, os riscos também podem mudar. Quando a equipe muda, a comunicação precisa ser reforçada. Quando ocorre um acidente ou quase acidente

relevante, a empresa precisa aprender com o evento. Quando um trabalhador retorna após longo afastamento, pode precisar de nova orientação. A capacitação, portanto, faz parte da melhoria contínua.

No caso dos riscos psicossociais, os treinamentos devem envolver especialmente as lideranças. Gestores, coordenadores, supervisores e encarregados influenciam diretamente a organização do trabalho. São eles que distribuem tarefas, cobram resultados, resolvem conflitos, orientam a equipe e decidem prioridades no cotidiano. Uma liderança despreparada pode aumentar riscos por meio de cobranças abusivas, comunicação agressiva, omissão diante de conflitos ou metas desorganizadas. Uma liderança preparada pode atuar como fator de proteção, oferecendo clareza, apoio, escuta e correção respeitosa.

Capacitar lideranças não significa apenas ensinar conceitos jurídicos ou normas internas. Significa desenvolver uma postura de gestão mais preventiva. O líder precisa aprender a reconhecer sinais de sobrecarga, tratar conflitos antes que se agravem, comunicar metas de forma clara, respeitar limites, evitar exposição pública de trabalhadores, orientar sem humilhar e agir diante de relatos de assédio. Também precisa entender que produtividade e segurança não são inimigas. Uma equipe adoecida, amedrontada ou desorganizada tende a errar mais, faltar mais e produzir pior.

Os trabalhadores também precisam ser orientados. Eles devem saber quais riscos existem, quais medidas foram adotadas, como comunicar problemas, quais canais podem utilizar, como agir diante de risco grave, como participar da prevenção e quais procedimentos devem seguir. Essa orientação deve ser feita em linguagem acessível. Termos técnicos podem ser necessários em alguns momentos, mas o objetivo principal é garantir compreensão. A prevenção só funciona quando as pessoas entendem o que está sendo proposto.

A documentação do treinamento é importante, mas não deve ser confundida com aprendizagem real. Ter certificado, lista de presença e conteúdo programático é necessário, mas a empresa precisa ir além do registro. É preciso observar se os procedimentos ensinados são aplicados. É preciso verificar se os trabalhadores conseguem tirar dúvidas. É preciso adaptar a capacitação quando a prática mostra que algo não foi compreendido. Um certificado prova que houve treinamento; a mudança de comportamento e de organização mostra se ele teve efeito.

A melhoria contínua nasce justamente dessa ideia: nenhuma medida deve ser

tratada como definitiva sem acompanhamento. A empresa precisa observar, medir, ouvir, revisar e corrigir. Se a ação reduziu o risco, deve ser mantida e aprimorada. Se não funcionou, deve ser revista. Se surgiu um novo risco, ele deve ser incorporado ao processo. O gerenciamento de riscos ocupacionais não é um documento parado, mas um ciclo permanente de prevenção.

O documento de Perguntas e Respostas do MTE sobre o capítulo 1.5 da NR 1 reforça que a gestão de riscos ocupacionais não se resume à elaboração de documentos. Trata-se de um processo contínuo que exige coordenação de ações, implementação de medidas de prevenção e acompanhamento por parte da empresa. O mesmo material destaca que, em relação aos fatores psicossociais, a fiscalização tende a observar a coerência entre metodologia adotada, realidade das atividades, perigos identificados, riscos avaliados e medidas implementadas.

Esse ponto é muito importante para o aluno iniciante: a empresa precisa demonstrar coerência. Não basta dizer que avaliou riscos psicossociais se o inventário não reflete a realidade. Não basta criar um plano de ação se as medidas não são executadas. Não basta aplicar questionário se os resultados não são analisados e incorporados ao processo de gestão. Não basta treinar se a organização continua cobrando resultados de forma abusiva. A prevenção precisa aparecer nos documentos, mas também precisa aparecer na prática.

A melhoria contínua pode ser vista como uma rotina de perguntas. O risco foi corretamente identificado? A medida adotada é adequada? O responsável cumpriu o prazo? Os trabalhadores perceberam melhora? Houve redução de afastamentos, conflitos, reclamações ou horas extras? A liderança mudou sua forma de atuar? O procedimento é viável na prática? O treinamento foi compreendido? Alguma nova situação surgiu? Essas perguntas ajudam a empresa a não se acomodar.

Um exemplo prático ajuda a visualizar. Uma empresa identificou risco psicossocial relacionado à sobrecarga em seu setor de atendimento. O plano de ação previu revisão de metas, contratação de dois novos trabalhadores, pausas programadas, treinamento de lideranças e criação de um canal de escuta. Três meses depois, a empresa verificou que as pausas existiam no papel, mas não eram feitas nos horários de maior demanda. Também percebeu que a contratação reduziu parte da sobrecarga, mas as metas ainda estavam acima da capacidade real da equipe. Com esses dados, o plano foi ajustado: as pausas passaram a ser

protegidas na escala, as metas foram revistas e as lideranças receberam nova orientação. Esse é o sentido da melhoria contínua.

Outro exemplo pode envolver assédio. A empresa cria um canal de denúncia e realiza treinamento sobre respeito no trabalho. Porém, após alguns meses, percebe que os trabalhadores não usam o canal por medo de retaliação. Nesse caso, a medida existe, mas não está funcionando plenamente. A melhoria contínua exige revisar a confidencialidade, comunicar melhor as garantias de proteção, treinar novamente as lideranças e demonstrar que as denúncias são apuradas com seriedade. A medida precisa gerar confiança, não apenas existir formalmente.

Também é importante integrar as ações de saúde ocupacional às demais medidas de prevenção. A NR 1 prevê que a organização desenvolva ações em saúde ocupacional dos trabalhadores integradas às medidas de prevenção em SST, de acordo com os riscos gerados pelo trabalho. Isso significa que a empresa deve articular informações do PGR, da AEP, do PCMSO, dos treinamentos, dos registros de acidentes, dos afastamentos e dos relatos dos trabalhadores. Quando essas informações são analisadas em conjunto, a prevenção se torna mais forte.

No contexto da NR 1 atualizada, o plano de ação deve mostrar que a empresa não está apenas reagindo a problemas, mas construindo uma rotina preventiva. A organização deve ser capaz de demonstrar que identificou riscos, avaliou sua gravidade, planejou medidas, executou ações, capacitou pessoas, acompanhou resultados e revisou o que não funcionou. Isso vale para riscos tradicionais e também para fatores psicossociais relacionados ao trabalho.

A grande lição desta aula é que o gerenciamento de riscos não termina no diagnóstico. Identificar riscos sem agir é apenas reconhecer o problema. Agir sem acompanhar é correr o risco de manter medidas ineficazes. Treinar sem mudar a realidade pode transformar a capacitação em formalidade. Melhorar continuamente significa aceitar que a prevenção exige atenção permanente, participação das pessoas e disposição para corrigir rotas.

Ao final desta aula, o aluno deve compreender que o plano de ação é um instrumento essencial do PGR, pois transforma a avaliação de riscos em medidas concretas. Deve entender também que os treinamentos ajudam trabalhadores e lideranças a aplicar essas medidas na prática. Por fim, deve reconhecer que a melhoria contínua é o que mantém o sistema vivo, atualizado e coerente com a realidade da empresa.

Com a NR 1 em

vigor a partir de 26 de maio de 2026, essa lógica se torna ainda mais importante, porque os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho passam a ocupar lugar expresso no GRO. Isso exige das empresas uma postura mais madura, mais humana e mais organizada. O objetivo não é criar documentos apenas para fiscalização, mas construir ambientes de trabalho mais seguros, saudáveis e responsáveis.

Referências bibliográficas

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Norma Regulamentadora nº 1 — Disposições Gerais e Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. Brasília: Ministério do Trabalho e Emprego.

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Portaria MTE nº 1.419, de 27 de agosto de 2024. Aprova a nova redação do capítulo 1.5 — Gerenciamento de Riscos Ocupacionais da NR 1.

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Portaria MTE nº 765, de 15 de maio de 2025. Prorroga o prazo de início de vigência da nova redação do capítulo 1.5 da NR 1.

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Perguntas e Respostas sobre o Capítulo 1.5 da NR 1 — Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. Brasília: Ministério do Trabalho e Emprego, 2026.

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Manual de Interpretação e Aplicação do Capítulo 1.5 da NR 1 — Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. Brasília: Ministério do Trabalho e Emprego, 2026.

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Guia de Informações sobre os Fatores de Riscos Psicossociais Relacionados ao Trabalho. Brasília: Ministério do Trabalho e Emprego, 2025.

Estudo de caso — Módulo 2

A equipe da Central Vida: quando o risco psicossocial foi confundido com “falta de equilíbrio emocional”

A Central Vida era uma empresa de atendimento telefônico e digital que prestava suporte para clínicas, laboratórios e pequenos hospitais. A rotina era intensa: ligações de pacientes, mensagens por aplicativo, reagendamentos, autorizações, reclamações e cobranças por tempo de resposta. Em poucos meses, a empresa cresceu muito. Novos contratos chegaram, a demanda aumentou, mas a estrutura interna praticamente continuou a mesma. A equipe, que antes atendia com calma e organização, passou a trabalhar em estado permanente de urgência.

No início, a direção enxergava a situação apenas como um “período de adaptação”. Os gestores diziam que era normal haver pressão, que todo crescimento exigia esforço e que a equipe precisava “ter mais inteligência emocional”. Quando os primeiros sinais de desgaste apareceram, a empresa respondeu com mensagens

motivacionais no grupo interno, uma palestra sobre resiliência e uma campanha chamada “Sorria antes de atender”. A intenção parecia positiva, mas o problema real continuava intocado: a organização do trabalho estava adoecendo as pessoas.

A partir de 26 de maio de 2026, a NR 1 passa a incluir expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais, conforme a Portaria MTE nº 1.419/2024 e a prorrogação de vigência indicada pelo Ministério do Trabalho e Emprego. Isso significa que situações relacionadas à organização do trabalho, como sobrecarga, assédio, falhas de comunicação, baixa autonomia e ausência de apoio, devem ser consideradas dentro da gestão de riscos quando puderem causar ou agravar danos à saúde dos trabalhadores.

Na Central Vida, os sinais estavam em toda parte. Os atendentes faziam horas extras com frequência. Muitos deixavam de fazer pausas para não “estourar a fila” de atendimento. As metas mudavam a cada semana. A supervisora, pressionada pela direção, passou a expor em uma tela o ranking diário dos piores tempos de resposta. Quem ficava nas últimas posições recebia comentários públicos, como “assim a equipe não vai para frente” ou “tem gente aqui que ainda não entendeu o ritmo da empresa”.

Alguns trabalhadores começaram a relatar dor de cabeça, insônia, irritabilidade e sensação de esgotamento. Uma atendente chamada Marina, antes reconhecida pela cordialidade, passou a chorar no banheiro depois de atendimentos mais agressivos. Outro trabalhador, Rafael, pediu mudança de setor porque dizia não conseguir mais descansar nem nos fins de semana. Mesmo fora do expediente, os supervisores enviavam mensagens cobrando justificativas sobre indicadores do dia. Aos poucos, o ambiente deixou de ser apenas exigente e passou a ser inseguro do ponto de vista psicossocial.

O primeiro erro comum da empresa foi tratar o sofrimento como problema individual. Em vez de perguntar “o que na organização do trabalho está produzindo esse desgaste?”, a direção perguntava “por que essas pessoas não aguentam pressão?”. Essa mudança de pergunta faz toda diferença. A NR 1 atualizada não exige que a empresa faça diagnóstico clínico individual dos trabalhadores, mas exige que observe as condições de trabalho e os fatores organizacionais capazes de gerar riscos. O material orientativo do MTE reforça que a gestão desses fatores deve estar ligada ao processo de identificação de perigos, avaliação de riscos, medidas

primeiro erro comum da empresa foi tratar o sofrimento como problema individual. Em vez de perguntar “o que na organização do trabalho está produzindo esse desgaste?”, a direção perguntava “por que essas pessoas não aguentam pressão?”. Essa mudança de pergunta faz toda diferença. A NR 1 atualizada não exige que a empresa faça diagnóstico clínico individual dos trabalhadores, mas exige que observe as condições de trabalho e os fatores organizacionais capazes de gerar riscos. O material orientativo do MTE reforça que a gestão desses fatores deve estar ligada ao processo de identificação de perigos, avaliação de riscos, medidas de prevenção e acompanhamento dentro do GRO.

O segundo erro foi acreditar que uma palestra resolveria um problema estrutural. A palestra sobre resiliência durou duas horas, teve frases bonitas e terminou com aplausos. No dia seguinte, porém, as metas continuaram incompatíveis com o número de atendentes, as pausas continuaram sendo puladas, as cobranças públicas continuaram e as mensagens fora do expediente continuaram chegando. A ação educativa, sozinha, não mudou a causa do risco. Quando o problema está na forma como o trabalho é organizado, a prevenção precisa mexer na organização do trabalho.

O terceiro erro foi não incluir os fatores psicossociais no inventário de riscos. O PGR da empresa falava sobre ergonomia física, iluminação, uso de computadores e riscos de incêndio. Esses pontos eram importantes, mas o documento ignorava completamente a sobrecarga, a pressão por metas, a exposição pública, o atendimento a usuários agressivos, a falta de pausas reais e a comunicação invasiva fora da jornada. O inventário parecia correto no papel, mas não representava a realidade vivida pela equipe.

O quarto erro foi usar indicadores apenas para cobrança, e não para prevenção. A empresa acompanhava tempo médio de atendimento, número de ligações, produtividade e reclamações de clientes. No entanto, não acompanhava horas extras, afastamentos, pedidos de desligamento, reclamações internas, relatos de assédio, pausas não realizadas ou sinais de sobrecarga. Ou seja, havia muitos números, mas quase todos serviam para pressionar a equipe, não para proteger a saúde dos trabalhadores.

A situação chegou a um ponto crítico quando três atendentes apresentaram atestados no mesmo mês e dois pediram demissão. Uma reclamação formal chegou ao setor de Recursos Humanos relatando humilhações públicas, metas abusivas e mensagens fora do horário de trabalho.

A situação chegou a um ponto crítico quando três atendentes apresentaram atestados no mesmo mês e dois pediram demissão. Uma reclamação formal chegou ao setor de Recursos Humanos relatando humilhações públicas, metas abusivas e mensagens fora do horário de trabalho. A direção, preocupada com a possibilidade de fiscalização e com a perda de profissionais experientes, decidiu rever sua postura. Pela primeira vez, a pergunta mudou: “o que estamos fazendo na gestão do trabalho que pode estar gerando risco?”.

O primeiro passo foi realizar uma Avaliação Ergonômica Preliminar com olhar mais amplo. A empresa observou a rotina real da equipe, entrevistou trabalhadores, analisou registros de horas extras, verificou a escala de pausas, estudou os indicadores de rotatividade e ouviu supervisores. A orientação do MTE é que todas as empresas realizem ações de prevenção por meio da Avaliação Ergonômica Preliminar, incluindo fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no contexto do GRO da NR 1.

Durante a análise, a empresa identificou vários fatores de risco psicossociais: excesso de demandas, metas incompatíveis com a equipe disponível, ausência de pausas efetivas, baixa autonomia para resolver atendimentos simples, exposição pública de resultados negativos, comunicação fora do horário de expediente, falta de apoio após atendimentos agressivos e liderança despreparada para lidar com pressão sem transferi-la de forma abusiva à equipe.

A partir daí, a Central Vida atualizou seu inventário de riscos. Em vez de registrar apenas “estresse no atendimento”, passou a descrever os fatores de risco de forma mais clara: sobrecarga por volume de chamadas acima da capacidade operacional; pressão por metas com exposição pública; ausência de pausas em horários de pico; comunicação de trabalho fora da jornada; falta de protocolo para atendimentos ofensivos; e pouca autonomia para solução de demandas recorrentes. Também indicou quais grupos estavam expostos, quais danos poderiam ocorrer e quais controles já existiam.

Depois, a empresa elaborou um plano de ação. A NR 1 prevê que o PGR deve conter, no mínimo, inventário de riscos e plano de ação, e que o plano indique medidas de prevenção a serem introduzidas, aprimoradas ou mantidas, com cronograma, responsáveis, formas de acompanhamento e aferição de resultados.

A primeira medida foi revisar as metas. A direção percebeu que os números haviam sido definidos com base em expectativa comercial, e não na capacidade real da

medida foi revisar as metas. A direção percebeu que os números haviam sido definidos com base em expectativa comercial, e não na capacidade real da equipe. As metas passaram a considerar quantidade de trabalhadores, complexidade dos atendimentos, horários de maior demanda e tempo necessário para pausas. A empresa também deixou de exibir ranking público de baixo desempenho. Os indicadores continuaram existindo, mas passaram a ser usados em reuniões individuais e respeitosas, voltadas à orientação, e não à humilhação.

A segunda medida foi proteger as pausas. Antes, elas existiam na escala, mas eram interrompidas sempre que a fila aumentava. O novo plano definiu substituições nos horários de descanso e proibiu que pausas fossem canceladas sem justificativa formal. A empresa entendeu que pausa não é prêmio por bom desempenho, mas parte da organização segura do trabalho.

A terceira medida foi criar um protocolo para atendimentos agressivos. Muitos trabalhadores sofriam ofensas de usuários e não sabiam como agir. O novo procedimento passou a permitir encerramento orientado de ligações abusivas, registro do ocorrido e apoio imediato da supervisão. Também foi criado um fluxo para casos recorrentes, evitando que o atendente ficasse sozinho diante de situações de violência verbal.

A quarta medida foi limitar mensagens fora do expediente. A empresa criou regra interna proibindo cobranças operacionais em grupos de mensagens fora da jornada, salvo situações excepcionais previamente definidas. Essa mudança reduziu a sensação de disponibilidade permanente e ajudou os trabalhadores a recuperarem o tempo de descanso.

A quinta medida foi capacitar lideranças. A supervisora e os coordenadores participaram de treinamento sobre NR 1, riscos psicossociais, comunicação respeitosa, gestão de conflitos, assédio moral, organização de demandas e acompanhamento de indicadores sem exposição vexatória. A empresa percebeu que liderança despreparada pode transformar pressão institucional em sofrimento individualizado. Por isso, o treinamento não foi tratado como formalidade, mas como parte central do plano de prevenção.

A sexta medida foi criar um canal de escuta com garantia de não retaliação. A empresa sabia que muitos trabalhadores não relatavam problemas por medo de serem vistos como “fracos” ou “reclamões”. O canal permitiu relatos sobre sobrecarga, condutas inadequadas, falhas de comunicação e dificuldades de rotina. Mais importante do que criar o canal foi demonstrar que os

relatos sobre sobrecarga, condutas inadequadas, falhas de comunicação e dificuldades de rotina. Mais importante do que criar o canal foi demonstrar que os relatos geravam análise e resposta. Sem confiança, nenhum canal funciona.

Nos meses seguintes, a Central Vida passou a acompanhar os resultados. Verificou se as pausas estavam sendo cumpridas, se as horas extras haviam diminuído, se os afastamentos continuavam crescendo, se os pedidos de demissão reduziram, se os trabalhadores sentiam melhora na comunicação e se os supervisores aplicavam as novas orientações. Quando percebeu que algumas pausas ainda eram puladas em dias de alta demanda, ajustou a escala e criou uma equipe de apoio para horários críticos. Essa revisão mostrou que o plano de ação não era um documento fechado, mas um processo de melhoria contínua.

O caso também mostrou que nem toda medida precisa ser complexa, mas toda medida precisa ser coerente. Se o risco é sobrecarga, a resposta deve envolver carga de trabalho, equipe, prazos e prioridades. Se o risco é assédio ou humilhação, a resposta deve envolver conduta, liderança, canal de denúncia e responsabilização. Se o risco é falta de apoio, a resposta deve envolver supervisão, comunicação e estrutura de suporte. A prevenção falha quando oferece soluções bonitas para problemas que exigem mudanças reais.

Erros comuns observados no caso

O primeiro erro foi tratar o risco psicossocial como fraqueza individual. Para evitar isso, a empresa deve analisar a organização do trabalho, e não apenas o comportamento isolado do trabalhador.

O segundo erro foi substituir gestão por palestra. Para evitar esse erro, ações educativas devem ser acompanhadas de mudanças concretas nas condições que geram o risco.

O terceiro erro foi manter um PGR que não representava a realidade. Para evitar isso, o inventário de riscos deve incluir os fatores psicossociais relacionados ao trabalho quando identificados no GRO.

O quarto erro foi usar indicadores apenas para cobrança. Para evitar esse problema, a empresa deve usar dados também para prevenção, acompanhando horas extras, afastamentos, rotatividade, pausas, denúncias e percepção dos trabalhadores.

O quinto erro foi expor trabalhadores publicamente por baixo desempenho. Para evitar isso, a liderança deve orientar de forma respeitosa, individualizada e construtiva, sem práticas de humilhação ou constrangimento.

O sexto erro foi ignorar a comunicação fora da jornada. Para evitar isso, a empresa deve estabelecer

sexto erro foi ignorar a comunicação fora da jornada. Para evitar isso, a empresa deve estabelecer limites claros para mensagens, cobranças e demandas fora do horário de trabalho.

O sétimo erro foi criar canal de escuta sem confiança. Para evitar esse problema, o canal precisa garantir confidencialidade, proteção contra retaliação, análise responsável e retorno adequado.

Como evitar esses erros na prática

A prevenção começa com a escuta. A empresa deve observar o trabalho real, conversar com trabalhadores, analisar indicadores e identificar se há fatores organizacionais capazes de causar ou agravar danos à saúde. Essa escuta não deve ser improvisada nem punitiva. Ela precisa ser conduzida com respeito, método e compromisso de transformação.

Depois, os fatores identificados devem ser avaliados. Não basta dizer que existe “estresse”. É necessário compreender a origem do problema: excesso de tarefas, metas incompatíveis, liderança agressiva, falta de clareza, ausência de pausas, assédio, isolamento ou outro fator relacionado ao trabalho. Quanto mais clara for a descrição do risco, mais adequada será a medida de prevenção.

Em seguida, a empresa deve registrar o que for necessário no inventário de riscos e construir um plano de ação com medidas objetivas. Cada ação precisa ter responsável, prazo, forma de acompanhamento e critério de avaliação. Um bom plano não diz apenas “melhorar o clima”. Ele diz o que será feito, por quem, quando e como será verificado.

Também é essencial capacitar lideranças e trabalhadores. Os líderes precisam aprender a organizar demandas, orientar sem humilhar, reconhecer sinais de sobrecarga, lidar com conflitos e aplicar os procedimentos da empresa. Os trabalhadores precisam saber como comunicar riscos, como utilizar canais internos, quais medidas foram adotadas e quais são seus direitos e deveres.

Por fim, a empresa deve acompanhar os resultados. Se as medidas não funcionarem, devem ser ajustadas. Se novos riscos surgirem, devem ser avaliados. Se a realidade mudar, o PGR precisa ser atualizado. Essa é a lógica da melhoria contínua: prevenir, verificar, corrigir e melhorar sempre que necessário.

Reflexão final para o aluno

O caso da Central Vida mostra que os riscos psicossociais nem sempre aparecem como uma máquina quebrada, um piso molhado ou um produto perigoso. Muitas vezes, eles aparecem na forma de metas impossíveis, cobranças públicas, pausas ignoradas, comunicação invasiva, liderança despreparada e trabalhadores em

sofrimento silencioso.

A principal lição do Módulo 2 é que a NR 1 atualizada exige uma visão mais completa e humana da Segurança e Saúde no Trabalho. Não basta proteger o trabalhador contra quedas, cortes e choques. Também é necessário observar se a organização do trabalho está criando condições de adoecimento. Quando a empresa identifica, avalia, registra, age e acompanha, o risco deixa de ser invisível e passa a ser tratado com responsabilidade.

No fim, a prevenção dos fatores psicossociais não é apenas uma exigência normativa. É uma forma de construir ambientes de trabalho mais justos, saudáveis e sustentáveis. Empresas que cuidam da organização do trabalho cuidam também das pessoas, da qualidade do serviço e da própria continuidade do negócio.

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