está intrinsecamente ligado à ideia de produção enxuta, na qual cada recurso — humano, material ou financeiro — é utilizado da maneira mais eficiente possível. Entretanto, para que essa filosofia funcione, é necessária muita coordenação entre fornecedores, colaboradores e processos internos.

Empresas que adotam o JIT precisam garantir que os materiais cheguem ao ponto de uso exatamente quando são necessários, o que requer logística eficiente, comunicação precisa e processos padronizados. Assim, o Just in Time não é apenas uma técnica de programação da produção, mas um sistema de gestão integrado que envolve toda a cadeia de valor.

3. Sistema puxado x sistema empurrado

Para compreender a essência do JIT, é fundamental distinguir entre o sistema empurrado (push system) e o sistema puxado (pull system), dois paradigmas de organização da produção.

O sistema empurrado é característico da produção em massa tradicional. Nele, as ordens de produção são emitidas com base em previsões de demanda. Os produtos são “empurrados” ao longo das etapas do processo, independentemente do consumo real. Isso frequentemente resulta em excesso de estoque, superprodução e ineficiência, pois o processo se baseia em estimativas, não em demandas reais.

Já o sistema puxado, adotado pelo Just in Time, funciona de maneira oposta. A produção é acionada apenas quando o processo seguinte consome um item — ou seja, o fluxo é “puxado” pela demanda real do cliente ou do estágio subsequente do processo. Essa abordagem reduz estoques, melhora a sincronização e permite maior controle sobre o fluxo de materiais.

No sistema puxado, o Kanban desempenha um papel essencial como mecanismo de comunicação visual entre as etapas do processo. Ele informa o que deve ser produzido, em que quantidade e em qual momento, garantindo que o fluxo seja coordenado de forma simples e eficiente.

Segundo Shingo (1996), o sistema puxado é um dos elementos que mais contribuem para a estabilidade da produção, pois permite o equilíbrio entre o ritmo da demanda e o ritmo de fabricação, evitando tanto faltas quanto excessos de produtos.

Assim, enquanto o sistema empurrado depende de previsões e empurra produtos para o mercado, o sistema puxado é orientado pelo cliente, respondendo apenas ao que é efetivamente necessário. Essa diferença representa uma mudança cultural significativa, na qual o foco passa do volume produzido para o valor entregue.

4. Implementação do Kanban: cartões, limites e indicadores

O Kanban é

a principal ferramenta de controle visual do sistema puxado e foi desenvolvido na Toyota como parte do Just in Time. O termo japonês Kanban significa literalmente “cartão” ou “sinal”. Na prática, trata-se de um sistema de comunicação que utiliza cartões físicos ou eletrônicos para autorizar a produção, o transporte ou o reabastecimento de itens dentro do processo produtivo.

Cada cartão Kanban contém informações como o nome do item, quantidade a ser produzida, local de armazenamento e destino. Quando um processo consome um item, o cartão correspondente é enviado à etapa anterior, sinalizando a necessidade de reposição. Assim, o cartão funciona como um gatilho de produção, garantindo que nada seja produzido antes de ser realmente necessário.

Cartões e tipos de Kanban

Existem diferentes tipos de Kanban, dependendo do objetivo:

• Kanban de produção: autoriza a fabricação de uma nova unidade.
• Kanban de movimentação: indica que o item deve ser transferido de um local para outro.
• Kanban de fornecedor: usado para comunicar a necessidade de materiais aos fornecedores externos.

Em sistemas mais modernos, os cartões físicos têm sido substituídos por Kanbans eletrônicos, integrados a sistemas ERP e plataformas digitais, mantendo o princípio de comunicação visual e controle de fluxo.

Limites e controle de fluxo

Um dos princípios mais importantes da implementação do Kanban é a definição de limites de trabalho em processo (WIP – Work in Process). Esses limites estabelecem o número máximo de itens que podem estar em cada etapa do fluxo produtivo. Quando o limite é atingido, nenhuma nova tarefa pode ser iniciada até que uma anterior seja concluída.

Os limites de WIP ajudam a evitar gargalos, reduzem o tempo de ciclo e aumentam a previsibilidade do sistema. Além disso, tornam os problemas mais visíveis: se uma etapa acumula cartões, isso indica um desequilíbrio no fluxo que deve ser analisado e corrigido.

Indicadores e acompanhamento

A eficácia do Kanban depende do monitoramento constante de indicadores de desempenho, como:

• Lead Time: tempo total entre o início e o fim de um processo;
• Cycle Time: tempo necessário para concluir uma tarefa;
• Taxa de entrega no prazo (On Time Delivery);
• Nível de estoque em processo.

Esses indicadores permitem avaliar a eficiência do fluxo e identificar oportunidades de melhoria. Além disso, a gestão visual — por meio de painéis Kanban, cores e sinalizações — facilita a

comunicação entre as equipes e promove o envolvimento dos colaboradores na busca por um fluxo cada vez mais ágil e estável.

O sucesso da implementação do Kanban depende também da disciplina e comprometimento das equipes. A filosofia Lean enfatiza que o Kanban não é apenas uma ferramenta técnica, mas um sistema de gestão que estimula o aprendizado, a cooperação e a melhoria contínua.

5. Considerações finais

O Just in Time e o Kanban representam uma mudança de paradigma na gestão da produção. Ao substituir o modelo empurrado pelo sistema puxado, eles promovem eficiência, flexibilidade e foco no cliente. O JIT busca a produção na quantidade e no momento exatos, enquanto o Kanban garante que o fluxo ocorra de forma visual, controlada e sincronizada.

Essas práticas, quando implementadas corretamente, reduzem desperdícios, aumentam a produtividade e melhoram a qualidade dos processos. Contudo, sua adoção requer disciplina, envolvimento de todos os níveis da organização e uma cultura de melhoria contínua.

Mais do que ferramentas, o JIT e o Kanban são expressões da filosofia Lean, que valoriza o aprendizado constante, o respeito às pessoas e a busca incansável pela perfeição dos processos.

Referências Bibliográficas

• LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005.
• LIKER, Jeffrey K.; MEIER, David. O Caminho Toyota: princípios de liderança Lean. Porto Alegre: Bookman, 2007.
• OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1988.
• SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção do Ponto de Vista da Engenharia de Produção. Porto Alegre: Bookman, 1996.
• WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
• ROTHER, Mike; SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.

Jidoka e Qualidade na Fonte

1. Introdução

O aumento da complexidade dos processos produtivos e a crescente exigência dos consumidores por qualidade e confiabilidade têm levado as organizações a adotarem filosofias de gestão baseadas na melhoria contínua e na eliminação de desperdícios. Dentro do Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System – TPS), dois conceitos fundamentais para a construção de uma cultura de

excelência são o Jidoka e a Qualidade na Fonte (Quality at the Source).

Esses princípios complementam a filosofia do Lean Manufacturing, proporcionando um equilíbrio entre eficiência produtiva e qualidade total. O Jidoka, frequentemente traduzido como “automação com toque humano”, introduz a ideia de que máquinas e pessoas devem parar imediatamente quando ocorre uma anomalia, garantindo que problemas sejam identificados e corrigidos quando surgem.

Assim, o Jidoka representa um modelo de gestão que combina tecnologia inteligente, responsabilidade humana e autonomia operacional, buscando assegurar que produtos defeituosos não avancem no fluxo produtivo e que as causas dos problemas sejam permanentemente eliminadas.

2. Significado de Jidoka: automação com toque humano

O termo Jidoka (自働化) tem origem japonesa e é formado por dois ideogramas: ji (automático) e doka (ação ou movimento). Entretanto, diferentemente do termo jidouka (自動化), que significa simplesmente automação, o Jidoka inclui um elemento humano no processo, sendo comumente traduzido como “automação com toque humano”.

O conceito foi desenvolvido por Sakichi Toyoda, fundador da Toyoda Automatic Loom Works (empresa que deu origem à Toyota Motor Corporation), no início do século XX. Ele inventou um tear automático que parava automaticamente sempre que o fio se rompia, evitando a produção de tecidos defeituosos e permitindo que um único operador supervisionasse várias máquinas. Essa inovação marcou o nascimento do princípio de que “a máquina deve parar quando ocorre um problema” — o cerne do Jidoka.

Posteriormente, Taiichi Ohno incorporou o Jidoka como um dos dois pilares fundamentais do Sistema Toyota de Produção, junto com o Just in Time (JIT). Enquanto o JIT busca o fluxo contínuo e a entrega no tempo certo, o Jidoka garante que esse fluxo ocorra com qualidade garantida desde a origem.

Em sua essência, o Jidoka assegura que o processo produtivo seja autônomo na identificação e correção de defeitos, sem depender exclusivamente da inspeção final. Ele também confere ao operador a responsabilidade e a autoridade para interromper a produção sempre que detectar uma anomalia.

Conforme Liker (2005), o Jidoka é uma expressão prática do respeito pelas pessoas, pois confia no julgamento humano e valoriza a capacidade dos trabalhadores de tomar decisões que protegem a qualidade e a segurança do processo.

3. Detecção e correção imediata de anomalias

A filosofia do Jidoka parte do princípio de que é

melhor parar a produção do que permitir que um erro se propague. Essa abordagem contrasta com sistemas tradicionais, em que defeitos são descobertos apenas ao final da linha de produção, quando sua correção é mais cara e demorada.

No Jidoka, o foco está na detecção e correção imediata das anomalias, garantindo que a qualidade seja construída dentro do processo — e não apenas verificada posteriormente. Esse conceito é conhecido como “qualidade na fonte” (Quality at the Source).

Para que isso seja possível, são empregadas práticas e dispositivos conhecidos como “poka-yoke” (à prova de erro). Esses mecanismos impedem que o operador realize uma tarefa incorreta, sinalizando ou interrompendo automaticamente o processo quando algo fora do padrão ocorre. Exemplos incluem sensores, travas de segurança, alarmes visuais e sistemas de desligamento automático.

De acordo com Shingo (1996), a introdução dos poka-yokes e do Jidoka transformou radicalmente o controle da qualidade: a inspeção passou de uma atividade reativa para uma ação preventiva e integrada ao processo.

O ciclo de detecção e correção de anomalias no Jidoka segue geralmente quatro etapas:

1.     Detecção do problema: a anomalia é identificada automaticamente pela máquina ou visualmente pelo operador.

2.     Parada imediata: o equipamento ou o operador interrompe a produção para evitar a propagação do defeito.

3.     Correção provisória: o problema é corrigido no momento, garantindo a retomada do fluxo produtivo.

4.     Análise da causa raiz: a equipe realiza um estudo mais profundo (usando ferramentas como os “5 Porquês”) para eliminar definitivamente a origem do problema.

Esse processo reflete o princípio de que a qualidade não deve ser inspecionada, mas sim construída. Quando as anomalias são tratadas no ponto de origem, os custos de retrabalho e desperdício diminuem significativamente, e a confiabilidade do sistema aumenta.

Além disso, a detecção imediata de falhas torna o ambiente de trabalho mais transparente e previsível, fortalecendo a cultura de aprendizado e de responsabilidade compartilhada.

4. Empowerment dos operadores na tomada de decisão

Um dos aspectos mais revolucionários do Jidoka é o empoderamento (empowerment) dos operadores. Diferentemente dos modelos hierárquicos tradicionais, em que apenas supervisores ou engenheiros tinham autoridade para interromper a produção, o Sistema Toyota concede a cada colaborador o poder e a responsabilidade de parar a linha de montagem sempre

que apenas supervisores ou engenheiros tinham autoridade para interromper a produção, o Sistema Toyota concede a cada colaborador o poder e a responsabilidade de parar a linha de montagem sempre que uma anomalia for identificada.

Esse princípio é uma expressão direta do respeito às pessoas, um dos valores centrais do pensamento Lean. O operador deixa de ser um executor passivo e passa a atuar como guardião da qualidade e do processo.

Para facilitar essa autonomia, as linhas de produção Toyota utilizam sistemas visuais conhecidos como Andon. Quando um operador percebe um problema, ele puxa uma corda ou aciona um botão, acendendo um sinal luminoso e emitindo um alerta sonoro que informa toda a equipe sobre a ocorrência.

O supervisor e outros colegas se dirigem imediatamente ao local para auxiliar na solução. Se o problema não for resolvido dentro de um tempo pré-determinado, a linha é parada.

Esse mecanismo não é visto como uma falha, mas como uma oportunidade de aprendizado. Segundo Liker e Meier (2007), a cultura Toyota considera cada parada de linha como um investimento em melhoria, pois evita que defeitos cheguem ao cliente e permite o desenvolvimento de competências técnicas e analíticas nos operadores.

O empowerment, nesse contexto, não significa apenas dar poder, mas desenvolver a capacidade de julgamento, responsabilidade e trabalho em equipe. Para isso, a empresa deve oferecer treinamento constante, comunicação aberta e um ambiente em que o erro seja tratado como fonte de aprendizado, não como punição.

Esse tipo de autonomia cria um ciclo virtuoso: quanto mais os operadores se sentem responsáveis pelo resultado, mais atentos e proativos se tornam na prevenção de falhas, elevando o nível geral de qualidade e produtividade.

5. Considerações finais

O Jidoka e o conceito de Qualidade na Fonte representam uma profunda mudança de paradigma em relação aos métodos tradicionais de controle da qualidade. Em vez de depender de inspeções ao final do processo, o sistema busca prevenir erros e garantir a qualidade no ponto de origem, envolvendo diretamente as pessoas e a tecnologia.

Ao unir automação inteligente e intervenção humana responsável, o Jidoka permite que máquinas e operadores trabalhem de forma harmoniosa, identificando e corrigindo problemas em tempo real. Isso resulta em processos mais estáveis, produtos de melhor qualidade e uma cultura organizacional centrada na melhoria contínua.

Além disso, o empowerment dos operadores promove o

engajamento e o senso de propósito, reforçando o princípio de que a qualidade é responsabilidade de todos. Dessa forma, o Jidoka não é apenas uma ferramenta técnica, mas um modelo de gestão humanizado, que valoriza a competência, o aprendizado e o comprometimento coletivo com a excelência.

Referências Bibliográficas

• LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005.
• LIKER, Jeffrey K.; MEIER, David. O Caminho Toyota: princípios de liderança Lean. Porto Alegre: Bookman, 2007.
• OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1988.
• SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção do Ponto de Vista da Engenharia de Produção. Porto Alegre: Bookman, 1996.
• IMAI, Masaaki. Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. New York: McGraw-Hill, 1994.
• WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Cultura Lean e Sustentabilidade

1. Introdução

A busca pela eficiência, qualidade e sustentabilidade tornou-se um imperativo para organizações que desejam se manter competitivas no cenário global contemporâneo. Nesse contexto, a filosofia Lean se consolidou como um modelo de gestão capaz de promover resultados consistentes e duradouros, por meio da eliminação de desperdícios, da melhoria contínua e do envolvimento de todas as pessoas na busca pela excelência.

Contudo, o verdadeiro diferencial do Lean não reside apenas em suas ferramentas — como o 5S, o Kanban ou o Kaizen —, mas na cultura organizacional que o sustenta. Essa cultura, baseada no respeito às pessoas e na melhoria contínua, é o que garante a longevidade e a sustentabilidade do sistema.

A Cultura Lean vai além da produção enxuta: ela representa uma forma de pensar e agir que coloca o cliente no centro das decisões, estimula o aprendizado organizacional e promove o desenvolvimento humano. Quando bem estabelecida, cria organizações sustentáveis, capazes de se adaptar, inovar e prosperar mesmo diante de mudanças e crises.

2. Engajamento e liderança Lean

A criação e manutenção de uma cultura Lean dependem fortemente da liderança e do engajamento das pessoas. O líder Lean não é apenas um gestor de resultados, mas um facilitador, mentor e exemplo de comportamento baseado em valores como respeito, humildade e disciplina.

Segundo Liker (2005),

a liderança Lean se fundamenta em dois princípios: respeito pelas pessoas e melhoria contínua (Kaizen). Isso significa que o papel do líder é desenvolver as pessoas para resolver problemas e aprimorar processos continuamente. Essa abordagem difere dos modelos tradicionais de comando e controle, privilegiando a autonomia, o aprendizado e o trabalho em equipe.

O engajamento surge quando os colaboradores compreendem o propósito da organização e percebem que suas contribuições são valorizadas. Para isso, a liderança deve criar um ambiente de confiança, em que o erro seja visto como oportunidade de aprendizado, e não como falha a ser punida.

A filosofia Lean também enfatiza o conceito de Gemba Leadership, ou liderança no “local real” (gemba, em japonês). Significa que o líder deve estar presente no chão de fábrica ou no ponto onde o trabalho acontece, observando, questionando e apoiando a equipe na identificação e resolução de problemas.

Liker e Meier (2007) destacam que a liderança Lean é essencial para sustentar a melhoria contínua, pois é ela quem modela o comportamento desejado e mantém a disciplina dos padrões. O engajamento não é obtido por imposição, mas pela construção de propósito e pela participação ativa de todos no desenvolvimento da empresa.

3. Indicadores de desempenho (KPIs Lean)

Os indicadores de desempenho, conhecidos como KPIs (Key Performance Indicators), são ferramentas fundamentais para medir o progresso e garantir que os objetivos Lean estejam sendo alcançados. Em um ambiente Lean, os KPIs não servem apenas para controle, mas também para aprendizado e tomada de decisão baseada em fatos.

De acordo com Womack e Jones (2004), a medição do desempenho deve refletir os princípios da filosofia Lean: eliminar desperdícios, maximizar valor e promover fluxo contínuo. Assim, os indicadores devem estar alinhados com os objetivos estratégicos e operacionais da organização.

Os principais KPIs Lean podem ser classificados em quatro categorias:

1.     Indicadores de fluxo: medem o desempenho dos processos produtivos, como Lead Time (tempo total de processamento), Cycle Time (tempo de execução de uma tarefa) e Takt Time (ritmo de produção necessário para atender à demanda do cliente).

2.     Indicadores de qualidade: avaliam a eficácia dos processos em atender aos padrões e expectativas do cliente, incluindo o percentual de defeitos, retrabalho e reclamações.

3.     Indicadores de produtividade: medem a eficiência operacional, como a OEE (Overall

Equipment Effectiveness), taxa de utilização de recursos e produtividade por colaborador.

4.     Indicadores de engajamento e cultura: mensuram aspectos humanos e culturais, como número de sugestões Kaizen implementadas, participação em eventos de melhoria e índices de satisfação interna.

A gestão Lean valoriza a transparência e a gestão visual dos indicadores, de modo que todos na organização possam compreender o desempenho e identificar desvios rapidamente. Essa visibilidade permite que as equipes atuem proativamente na resolução de problemas e fortalece o senso de responsabilidade coletiva.

Rother e Shook (2003) reforçam que a medição no Lean não deve ser usada para punir, mas para estimular o aprendizado. Quando os indicadores são corretamente escolhidos e comunicados, tornam-se um instrumento de alinhamento e motivação para toda a empresa.

4. Manutenção e expansão da cultura Lean na empresa

A sustentabilidade de uma cultura Lean exige mais do que a implementação inicial de ferramentas e práticas. Ela depende da manutenção disciplinada dos padrões e da expansão gradual dos princípios Lean para toda a organização.

Manter a cultura Lean implica garantir que os princípios fundamentais — como a eliminação de desperdícios, o foco no cliente e o respeito pelas pessoas — estejam incorporados ao dia a dia de todos os colaboradores. Para isso, a educação contínua e o treinamento prático são indispensáveis.

De acordo com Liker (2005), uma cultura Lean madura se sustenta por meio de três pilares:

1.     Padronização: estabelece a base para a melhoria contínua, pois somente o que é padronizado pode ser aprimorado.

2.     Disciplina: garante a execução consistente dos processos e o cumprimento dos compromissos assumidos.

3.     Kaizen: promove o aprimoramento constante, por meio da participação ativa dos colaboradores na identificação e solução de problemas.

Além disso, a manutenção da cultura Lean depende de liderança coerente. Os gestores devem reforçar continuamente os comportamentos desejados e reconhecer as boas práticas. O uso de comunicação transparente, reconhecimento público e participação das equipes nas decisões são fatores críticos para consolidar a filosofia.

A expansão da cultura Lean, por sua vez, ocorre quando os princípios são aplicados não apenas na manufatura, mas também em áreas como administração, serviços, logística, saúde e educação. Essa transversalidade demonstra que o Lean é um modelo de gestão universal, capaz de gerar valor

emonstra que o Lean é um modelo de gestão universal, capaz de gerar valor em qualquer tipo de processo.

Ohno (1988) já afirmava que o verdadeiro sucesso do Sistema Toyota não está em suas técnicas isoladas, mas na capacidade da empresa de desenvolver pessoas que pensam e agem de forma enxuta. Portanto, a sustentabilidade do Lean está intrinsecamente ligada à transformação cultural e não apenas à adoção de ferramentas.

5. Casos de sucesso de empresas Lean

Diversas organizações ao redor do mundo têm alcançado resultados expressivos por meio da adoção da filosofia Lean. Um dos casos mais emblemáticos é o da Toyota Motor Corporation, berço do Sistema Toyota de Produção (TPS). A empresa construiu uma cultura sólida baseada na eliminação de desperdícios, melhoria contínua e respeito pelas pessoas, o que lhe permitiu alcançar níveis extraordinários de produtividade e qualidade.

Outro exemplo notável é o da Boeing, que aplicou os princípios Lean para reduzir o tempo de montagem de aeronaves, melhorando a eficiência e a confiabilidade do processo. A companhia implementou o Value Stream Mapping e sistemas Kanban para equilibrar o fluxo produtivo e eliminar gargalos.

A General Electric (GE), sob a liderança de Jack Welch, incorporou o Lean Six Sigma como parte de sua estratégia de excelência operacional, integrando princípios enxutos à cultura corporativa e promovendo inovação contínua.

No setor de serviços, empresas como Starbucks e Amazon também adotaram o pensamento Lean. A Starbucks aplicou o conceito de fluxo contínuo em suas lojas para reduzir o tempo de atendimento, enquanto a Amazon utiliza métodos Lean para otimizar sua cadeia de suprimentos e logística.

No Brasil, a Embraer é um caso de referência. A empresa implementou práticas Lean para reduzir desperdícios e aumentar a eficiência na montagem de aeronaves, alcançando reconhecimento mundial por sua produtividade e qualidade.

Esses exemplos demonstram que o sucesso do Lean não está restrito a um setor específico, mas sim à capacidade da organização de internalizar seus valores e sustentar a melhoria contínua por meio da liderança e do engajamento das pessoas.

6. Considerações finais

A Cultura Lean é, antes de tudo, uma filosofia de gestão baseada no respeito, na disciplina e na busca incansável pela melhoria contínua. Ela transcende ferramentas e métodos, representando uma forma de pensar e agir que coloca o ser humano no centro do processo produtivo.

A sustentabilidade do Lean depende da

coerência entre liderança, processos e valores organizacionais. O engajamento das pessoas, a clareza dos indicadores de desempenho e o compromisso com o aprendizado contínuo são fatores determinantes para o sucesso.

Empresas que consolidam essa cultura alcançam não apenas ganhos operacionais, mas também se tornam organizações resilientes, inovadoras e sustentáveis, capazes de se adaptar às mudanças do mercado sem perder sua essência. Assim, a cultura Lean não é um destino, mas um caminho contínuo de evolução e excelência.

Referências Bibliográficas

• LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005.
• LIKER, Jeffrey K.; MEIER, David. O Caminho Toyota: princípios de liderança Lean. Porto Alegre: Bookman, 2007.
• OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1988.
• SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção do Ponto de Vista da Engenharia de Produção. Porto Alegre: Bookman, 1996.
• WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
• ROTHER, Mike; SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.

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