das maiores vantagens do monitoramento é que ele ajuda a organizar a energia da equipe. Sem monitoramento, os problemas chegam por susto e urgência: um processo devolvido, uma denúncia, um questionamento, um apontamento do tribunal, uma falha que estoura no colo do gestor. Com monitoramento, a equipe consegue agir antes. Ela percebe tendências. Ela ajusta o curso. É uma mudança de postura: sair do modo “apagar incêndio” e entrar no modo “prevenir incêndio”. E isso, no serviço público, vale ouro.

           Agora, vamos para a parte prática: o que monitorar? A resposta mais inteligente é: monitorar aquilo que é sinal de risco e de qualidade do processo. E, para isso, entram os indicadores, que não precisam ser sofisticados. Um indicador é apenas uma pergunta que você consegue medir. Por exemplo: “Quantos processos voltaram por falta de documento este mês?” “Qual o percentual de notas fiscais pagas com atesto e evidência completa?” “Quantas compras foram emergenciais?” “Quanto tempo um processo leva do pedido ao pagamento?” “Quantas prestações de contas de viagem estão atrasadas?” Repare como essas perguntas fazem sentido para qualquer pessoa do setor — não são números para enfeitar relatório; são números que ajudam a enxergar a realidade.

           Um erro comum é achar que indicador precisa ser perfeito, com fórmula complexa. Não precisa. O que precisa é ser simples, coletável e útil. Se dá muito trabalho coletar, ninguém coleta. Se ninguém entende para que serve, ninguém usa. Por isso, nesta aula, a proposta é trabalhar com poucos indicadores, bem escolhidos. Em geral, três já são suficientes para começar. Um indicador pode olhar para conformidade (se as etapas estão sendo cumpridas), outro para eficiência (tempo, retrabalho), e outro para resultado (qualidade da entrega, planejamento, redução de emergências). Com esses três, você já tem um painel básico do processo.

           Imagine um exemplo bem comum: compras e contratos. Um indicador de conformidade poderia ser “% de processos com checklist completo”. Um indicador de eficiência poderia ser “tempo médio entre solicitação e contratação”. Um indicador de resultado poderia ser “% de compras emergenciais no total de compras do mês”. O interessante é que cada indicador conta uma história. Se o checklist completo está baixo, talvez a equipe precise de modelo mais simples ou orientação. Se o tempo médio está alto, talvez o fluxo esteja emperrado ou exista gargalo. Se as compras emergenciais estão

subindo, talvez o problema não seja a licitação — seja a falta de planejamento do setor demandante ou do estoque. Ou seja: indicador não é para culpar; é para descobrir onde agir.

           Outra pergunta importante é: com que frequência monitorar? Aqui entra uma ideia muito prática: melhor monitorar pouco, mas sempre, do que muito, só quando dá. Em muitos órgãos, uma rotina mensal funciona bem. Uma “reunião de monitoramento” curta, de 30 a 40 minutos, com pauta objetiva: olhar três indicadores, discutir duas causas e escolher uma ação concreta para o próximo mês. Isso já cria cultura. É como uma manutenção preventiva do carro: você não espera o motor fundir para abrir o capô; você olha óleo, freio, pneu, com regularidade.

           E o monitoramento não precisa ser só reunião. Ele pode ser um painel simples (até numa planilha), uma lista de verificação mensal, um relatório curto. O principal é que exista um ciclo: medir → interpretar → agir → acompanhar de novo. Sem a parte “agir”, indicador vira estatística. Sem a parte “acompanhar de novo”, ação vira promessa. O ciclo completo é o que transforma controle interno em melhoria contínua.

           Nesta aula também vale lembrar que monitoramento pode ser feito em níveis diferentes. Existe o monitoramento do dia a dia, feito pela própria equipe (primeira linha), como checar evidência antes de avançar uma etapa. Existe o monitoramento gerencial (segunda linha), feito por chefias, coordenações e áreas de conformidade, olhando tendências e gargalos. E existe o monitoramento mais independente, quando a auditoria interna (se existir) ou uma função de avaliação faz testes por amostragem. O importante é perceber que monitoramento não é algo distante; ele começa no cotidiano, no cuidado com o processo.

           Um ponto que ajuda a tornar tudo isso mais humano é entender que monitoramento deve ser proporcional e respeitoso. Se a equipe está sobrecarregada, criar um monitoramento gigantesco é receita para fracasso. O caminho é começar pequeno, colher benefícios e crescer aos poucos. Muitas vezes, o primeiro ganho do monitoramento é surpreendente: só o fato de olhar para o processo com regularidade já reduz informalidade e aumenta registro. As pessoas se lembram do combinado. O padrão melhora. E, quando melhora, a própria equipe sente alívio: menos devolução, menos urgência, menos ruído.

           Para fechar, pense no monitoramento como o que mantém o controle interno “em movimento”. Controle interno não é

fechar, pense no monitoramento como o que mantém o controle interno “em movimento”. Controle interno não é um documento pronto; é um sistema vivo. E sistemas vivos precisam de atenção, do mesmo jeito que uma escola precisa de acompanhamento pedagógico e uma unidade de saúde precisa de indicadores de atendimento. Quando você monitora, você cria previsibilidade. Quando você cria previsibilidade, você reduz crise. E quando você reduz crise, a gestão pública consegue fazer aquilo que deveria ser o foco desde o início: entregar serviço com qualidade para quem mais precisa.

Referências bibliográficas

• BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988.
• BRASIL. Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal).
• BRASIL. Lei nº 14.133, de 1º de abril de 2021 (Lei de Licitações e Contratos Administrativos).
• COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS OF THE TREADWAY COMMISSION (COSO). Internal Control – Integrated Framework. New York: AICPA/COSO, 2013.
• COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS OF THE TREADWAY COMMISSION (COSO). Enterprise Risk Management – Integrating with Strategy and Performance. New York: AICPA/COSO, 2017.
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• INSTITUTO DOS AUDITORES INTERNOS DO BRASIL (IIA Brasil). Modelo das Três Linhas (orientações e publicações institucionais).
• INTOSAI. Guidelines for Internal Control Standards for the Public Sector. International Organization of Supreme Audit Institutions, 2004 (e atualizações correlatas).
• TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO (TCU). Referencial Básico de Governança Aplicável a Órgãos e Entidades da Administração Pública. Brasília: TCU, edições vigentes.

Aula 2. Auditoria/avaliação simples: como testar se o controle funciona

           Depois que a gente entende, na Aula 1 do Módulo 3, que controle sem acompanhamento vira decoração, surge uma pergunta natural — e muito prática: como eu verifico, de verdade, se um controle está funcionando? É aqui que entra a ideia de auditoria ou avaliação simples. E já vale começar quebrando um medo comum: “auditoria” não precisa ser um bicho de sete cabeças, nem uma caça às bruxas. Nesta aula, a proposta é enxergar auditoria como um teste de realidade. É como checar se o cinto de segurança está travando, se o extintor está carregado, se a receita

É como checar se o cinto de segurança está travando, se o extintor está carregado, se a receita está sendo seguida. Não é para culpar alguém; é para garantir que o sistema está protegendo o serviço público como deveria.

           Uma forma bem humana de entender isso é pensar em um time de cozinha que serve merenda escolar. Mesmo com pessoas comprometidas, é saudável ter rotinas de verificação: conferir temperatura, validade, limpeza, armazenamento. Ninguém faz isso porque acha que “o cozinheiro é suspeito”. Faz porque a consequência de uma falha é séria, e porque o dia a dia cansa, distrai e abre brechas. Na gestão pública, é igual: quando você testa controles de tempos em tempos, você encontra falhas pequenas antes que virem falhas grandes. E isso, no fim, protege a equipe — inclusive emocionalmente — porque reduz aquela sensação de “a qualquer momento pode explodir um problema”.

           O ponto central desta aula é: testar controles não é só ler norma; é olhar evidência. Controle existe quando acontece na prática, e isso deixa rastro. Se o controle diz “todo recebimento deve ter conferência e termo assinado”, então, ao testar, você vai procurar: tem termo? está preenchido? tem assinatura? dá para ver que houve conferência? Se o controle diz “não pagar sem atesto”, então você vai olhar: os processos pagos têm atesto? o atesto tem data e responsável? está coerente com a nota fiscal? É simples assim. O teste, no fundo, é uma pergunta: o que foi combinado realmente está acontecendo?

           Para fazer isso de forma leve e eficaz, existem três “formas de testar” que costumam funcionar muito bem na administração pública, especialmente para iniciantes: amostragem, trilha (walkthrough) e conformidade. A amostragem é pegar uma quantidade pequena de processos — por exemplo, 10 — e verificar se os itens essenciais estão presentes e coerentes. A trilha é escolher um processo específico e acompanhar do início ao fim, como se você estivesse “refazendo o caminho” para ver onde há buracos. E o teste de conformidade é comparar o que aconteceu no processo com o que a norma ou o procedimento interno exige. Cada um desses testes tem sua utilidade, e você pode escolher o mais adequado conforme o tipo de risco e o tempo disponível.

          A amostragem é o caminho mais prático para começar, porque ela entrega sinais rápidos. Imagine que você quer saber se o controle de “pesquisa de preços” está funcionando em compras pequenas. Você pega 10 processos do último

mês e observa: quantos têm pesquisa anexada? quantos têm justificativa? quantos têm evidência mínima? Se você encontra que 8 de 10 estão incompletos, você não precisa “investigar” cada caso como se fosse crime; você já tem um diagnóstico de processo: o controle não está sendo cumprido como deveria. A amostragem não diz tudo sobre tudo, mas ela é ótima para responder: “isso está acontecendo com frequência?”

           A trilha é ainda mais reveladora quando o problema parece “escorregadio”. Às vezes a instituição tem documentos, mas ninguém entende a lógica do processo. A trilha ajuda a enxergar a história inteira: como a demanda nasceu, como foi autorizada, como foi executada, como foi conferida, como foi registrada, como foi paga. É um teste muito didático, porque mostra onde o processo fica vulnerável. Muitas vezes, a falha não está no fim; está no começo. Um processo pode estar “pago certinho”, mas começou com uma justificativa fraca, uma especificação ruim ou uma autorização informal. A trilha expõe isso com clareza, sem precisar de discurso duro.

           Já o teste de conformidade é o mais “regrado”: ele pergunta “o procedimento diz que deve ter X; o processo tem X?” É útil quando há exigências legais ou normativas claras, como etapas obrigatórias em licitação, documentação mínima de contratos, regras de prestação de contas etc. Mas aqui cabe um cuidado: conformidade não é só checar papel; é checar sentido. Um documento pode existir e ser inútil. Por isso, conformidade precisa andar junto com evidência e coerência. A pergunta não é “tem assinatura?”, é “essa assinatura representa uma conferência real, com responsabilidade?”

           Agora, uma dúvida comum: como escolher o que testar? A resposta vem de tudo que você aprendeu no Módulo 2: comece pelos riscos mais críticos. Se um risco tem alta probabilidade e alto impacto, ele merece teste com mais frequência e mais atenção. Exemplo: pagamento de serviços, fiscalização de contratos, compras emergenciais, diárias e passagens, almoxarifado, concessão de benefícios. Você não precisa testar tudo ao mesmo tempo. Auditoria simples bem-feita é, muitas vezes, uma escolha inteligente de foco: vamos olhar primeiro para onde o risco é maior e onde a consequência é mais sensível.

           E o que exatamente você verifica num teste? A palavra-chave é critério. Critério é a regra de comparação: lei, norma interna, contrato, manual, checklist oficial do órgão. Sem critério, vira opinião. Com critério, vira

Critério é a regra de comparação: lei, norma interna, contrato, manual, checklist oficial do órgão. Sem critério, vira opinião. Com critério, vira avaliação. Depois do critério, vem a evidência: o que prova que o controle aconteceu (ou não aconteceu). E, por fim, você chega ao que chamamos de “achado”, que é uma constatação objetiva. Achado não é julgamento moral; é descrição clara: “Em 6 de 10 processos analisados, não havia termo de recebimento assinado, apesar de haver pagamento realizado.” Isso é um achado. A partir dele, você pode falar de risco e sugerir recomendação.

           Aqui entra uma parte muito importante da aula: diferenciar achado, risco e recomendação.

• Achado: o que foi observado, com evidência.
• Risco: porque isso é perigoso (o que pode acontecer).
• Recomendação: o que fazer para reduzir o risco.

           Quando a equipe mistura tudo, o texto fica agressivo ou confuso. Quando separa bem, a conversa fica madura e útil. E isso melhora muito a relação entre áreas, porque o foco sai da pessoa e vai para o processo.

           Vamos pensar num exemplo simples para sentir o tom. Suponha que você testou processos de diárias e percebeu ausência de relatório de viagem. O achado seria: “Dos 12 processos analisados, 7 não apresentaram relatório de viagem no prazo previsto.” O risco: “Isso dificulta comprovar o interesse público e enfraquece a prestação de contas, aumentando vulnerabilidade a questionamentos.” A recomendação: “Implementar modelo padrão de relatório de 1 página e condicionar novas concessões à entrega da prestação de contas, com exceções formalizadas.” Perceba: não tem acusação, não tem drama; tem clareza e solução.

           Outro ponto essencial: testar controle não é só encontrar falha; é também encontrar o que funciona. Quando você identifica boas práticas em um setor, você pode replicar em outros. Às vezes, uma unidade tem um modelo simples de conferência que funciona muito bem, e ninguém nunca formalizou isso. Auditoria simples pode revelar essas “ilhas de excelência” e transformar em padrão institucional. Isso é muito poderoso, porque controle interno também é aprendizado organizacional.

           Na hora de montar um roteiro de teste, a dica é manter o checklist curto e objetivo. Algo como: (1) qual processo? (2) qual período? (3) qual amostra? (4) quais critérios? (5) quais evidências esperadas? (6) como registrar resultados? Com isso, qualquer pessoa consegue reproduzir o teste e chegar a

conclusões semelhantes. Esse ponto é importante porque traz justiça: a avaliação não depende do humor de quem avalia; depende do critério e da evidência.

           E como comunicar resultados sem gerar guerra? Mesmo que a Aula 3 vá aprofundar comunicação, já dá para antecipar um princípio: a devolutiva deve ser proporcional e respeitosa. Se você encontra falhas, trate como oportunidade de ajuste, não como humilhação. E se o problema é estrutural (falta de equipe, sistema ruim, excesso de demanda), diga isso com honestidade. Às vezes o controle falha não porque alguém “não quis”, mas porque o processo foi desenhado para uma realidade que não existe mais. Reconhecer isso torna o controle interno mais humano — e mais eficaz.

           No fim, a ideia desta aula é te dar confiança para fazer avaliações simples, mas consistentes. Você não precisa de um “megaprograma de auditoria” para melhorar a gestão. Você precisa de rotina de teste, foco no risco, critério claro, evidência bem observada e recomendações viáveis. Quando isso vira cultura, o controle interno se fortalece sem virar peso. E a equipe sente a diferença: menos surpresa, menos retrabalho, menos improviso, mais segurança para decidir e para entregar.

Referências bibliográficas

• BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988.
• BRASIL. Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal).
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• BRASIL. Lei nº 12.527, de 18 de novembro de 2011 (Lei de Acesso à Informação).
• COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS OF THE TREADWAY COMMISSION (COSO). Internal Control – Integrated Framework. New York: AICPA/COSO, 2013.
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• INTOSAI. Guidelines for Internal Control Standards for the Public Sector. International Organization of Supreme Audit Institutions, 2004 (e atualizações correlatas).
• TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO (TCU). Referencial Básico de Governança Aplicável a Órgãos e Entidades da Administração Pública. Brasília: TCU, edições vigentes.

Aula 3. Como escrever relatórios e orientar sem gerar guerra

           Existe uma parte do controle interno que muita gente subestima — e, ao mesmo tempo, é a parte que mais decide se as

coisas vão melhorar de verdade: a comunicação. Você pode ter um diagnóstico excelente, controles bem desenhados, testes bem-feitos…, mas, se a forma de orientar e de registrar os resultados vira confronto, a instituição cria resistência, as áreas se fecham e a melhoria não acontece. Por isso, nesta Aula 3 do Módulo 3, o foco é aprender a escrever relatórios claros e fazer devolutivas firmes, porém respeitosas, sem gerar “guerra interna”. É o ponto em que o controle interno deixa de ser apenas técnico e vira também habilidade humana.

           Vamos começar com uma verdade simples: quase ninguém gosta de receber crítica, principalmente quando a equipe está sobrecarregada e sente que está se esforçando. E, na administração pública, esse cenário é comum: pessoas trabalhando no limite, com cobrança de resultados, prazos curtos e pressão externa. Se o controle interno chega com um tom acusatório, o cérebro humano faz o que sempre faz: entra em defesa. A conversa vira disputa. E, quando vira disputa, o objetivo do controle interno se perde. O que deveria ser uma melhoria de processo vira uma discussão sobre “quem errou”. Por isso, o primeiro aprendizado desta aula é: o tom não é enfeite; o tom é parte do método.

           Um relatório bom não é o relatório “mais duro”; é o relatório mais compreensível e acionável. Ele ajuda a organização a enxergar o problema, entender o risco e agir. Para isso, existe uma estrutura simples — quase uma receita — que funciona muito bem na gestão pública: contexto, critério, condição (o que foi encontrado), risco/consequência e recomendação. Parece técnico, mas é, na verdade, uma forma organizada de contar uma história com começo, meio e fim. E uma boa história, aqui, não é para emocionar; é para deixar claro o que precisa ser ajustado.

           O contexto é o “onde e por que estamos falando disso”. É dizer qual processo foi analisado, em que período, e qual foi o objetivo da avaliação. Sem contexto, quem lê pode achar que você está criticando “o setor inteiro” ou “a gestão inteira”. Com contexto, fica claro que é uma análise localizada e profissional. O critério é o “com base em quê”. Pode ser uma lei, uma norma interna, um contrato, um manual do próprio órgão, um fluxo aprovado. O critério dá neutralidade ao texto: não é “eu acho”, é “o procedimento exige”. A condição é o que você observou, com evidência: número de processos, quantidade de falhas, exemplo típico, sempre com cuidado para não expor pessoas

desnecessariamente. Aí vem o risco, que é explicar por que aquilo importa: o que pode acontecer se continuar assim. E, por fim, a recomendação, que é o “o que fazer” — e aqui mora um dos maiores segredos da boa comunicação: recomendação boa é recomendação viável.

           Muita resistência nasce quando a recomendação parece impossível. Exemplo: “O setor deve garantir 100% de conformidade em todas as etapas, imediatamente.” Isso não ajuda ninguém. É bonito no papel e frustrante na prática. Uma recomendação madura é mais parecida com: “Padronizar o termo de recebimento e torná-lo obrigatório antes do pagamento, com checklist de conferência; iniciar piloto em 30 dias e revisar após 60 dias.” É concreta, tem caminho, respeita a realidade e permite acompanhamento. Controle interno não é um pedido de milagre; é um convite para organizar o possível e melhorar progressivamente.

           Agora, além de estrutura, existe uma habilidade essencial: escrever de forma que foque no processo, não na pessoa. Em vez de “o servidor não conferiu”, prefira “não houve evidência de conferência”. Em vez de “o fiscal falhou”, prefira “não foram identificados registros de fiscalização no período”. Isso não é “passar pano”; é técnica de comunicação que reduz defensividade e aumenta a chance de adesão. O objetivo é que a área leia e pense: “ok, isso faz sentido; vamos corrigir”, e não: “estão me acusando; vou rebater”.

           Outra prática que faz muita diferença é usar uma linguagem que não seja humilhante nem exagerada. Palavras como “grave”, “absurdo”, “inadmissível” podem ser verdadeiras em alguns contextos, mas, na maioria das situações do dia a dia, elas mais atrapalham do que ajudam. Em controle interno, firmeza não depende de adjetivo; depende de fato bem descrito e risco bem explicado. Quando você escreve com calma e precisão, o texto fica mais forte, não mais fraco.

           E aqui entra uma pergunta importante: o que colocar num relatório curto? Porque, na gestão pública, relatórios longos demais costumam morrer na gaveta. Um relatório curto, de uma a três páginas, muitas vezes é mais efetivo. Ele pode ter: (1) objetivo e escopo, (2) metodologia simples (amostragem, trilha etc.), (3) achados principais, (4) recomendações, (5) plano de ação sugerido (responsável e prazo). Esse formato “enxuto” aumenta a chance de leitura e de implementação. E, se precisar de detalhe, você coloca anexos: tabelas, lista de processos, evidências. Assim, você mantém o corpo do

texto limpo e útil.

           Falando em utilidade, um ponto muito importante desta aula é entender que relatório é metade; devolutiva é a outra metade. De nada adianta escrever bem e comunicar mal. A devolutiva é a conversa com a área, e ela pode ser um momento de construção ou de conflito. A dica central é: vá para a devolutiva com postura de parceria e com foco em solução. Uma abordagem que costuma funcionar é: “Eu observei X (fato). Isso pode gerar Y (risco). Minha sugestão é Z (recomendação). O que você acha viável fazer primeiro?” Esse final — perguntar viabilidade — muda tudo. Não é “negociar a norma”; é construir o caminho de implementação com quem vive a rotina.

           Também é importante saber lidar com reações. Algumas áreas vão negar, outras vão justificar, outras vão se sentir atacadas. Isso é humano. O controle interno não precisa entrar na emoção. Ele precisa voltar para o método: critério e evidência. Se alguém diz “mas aqui sempre foi assim”, você pode responder com calma: “Entendo, mas o critério exige X e hoje não há evidência de X; vamos pensar num jeito simples de garantir isso.” Se alguém diz “não dá para fazer”, você pode perguntar:

“O que impediria? Falta de equipe? Falta de sistema? Vamos pensar numa alternativa mínima viável.” Essa postura não é “ceder”; é ser estratégico para produzir mudança real.

           E há um cuidado muito relevante: evitar a cultura da vergonha. Quando uma área se sente envergonhada publicamente, ela aprende a esconder. Em controle interno, esconder é o pior cenário, porque o risco cresce no escuro. Por isso, devolutivas devem ser respeitosas e, quando possível, feitas de forma reservada, com foco em processo. Ao mesmo tempo, transparência institucional é importante. O equilíbrio saudável é: tratar o problema com seriedade, mas sem humilhar pessoas. A instituição precisa aprender, não se punir emocionalmente.

           Um relatório e uma devolutiva bem-feitos também ajudam a criar um hábito valioso: o plano de ação com responsável, prazo e evidência. É aqui que o controle interno vira movimento. Sem plano de ação, recomendação vira conselho. Com plano de ação, recomendação vira entrega. E para o plano ser executável, ele precisa ser simples: o que será feito, quem fará, quando ficará pronto e como vamos saber que foi feito (evidência). Esse “como vamos saber” é decisivo, porque fecha o ciclo com monitoramento (Aula 1): depois, você volta e verifica se o plano foi cumprido.

           Por

fim, vale lembrar que comunicação também inclui reconhecer avanços. Quando uma área melhora, quando um controle passa a funcionar, quando um indicador evolui, isso deve ser registrado. Isso cria cultura positiva e incentiva continuidade. Controle interno que só aparece para apontar falha vira “fantasma” e gera medo. Controle interno que aparece para orientar, ajustar e reconhecer melhorias vira referência e fortalece a governança.

           Se você levar uma síntese desta aula, leve esta: controle interno é técnico, mas só se torna eficaz quando é comunicável. Relatório claro, linguagem respeitosa, foco em evidência, recomendação viável, devolutiva parceira e plano de ação simples. É isso que transforma achado em melhoria e transforma melhoria em cultura. No fim das contas, é assim que a gestão pública ganha algo raro e precioso: consistência para entregar bem, sem depender de heróis e sem viver em crise.

Referências bibliográficas

• BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988.
• BRASIL. Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal).
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• COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS OF THE TREADWAY COMMISSION (COSO). Internal Control – Integrated Framework. New York: AICPA/COSO, 2013.
• INSTITUTO DOS AUDITORES INTERNOS DO BRASIL (IIA Brasil). Normas Internacionais para a Prática Profissional de Auditoria Interna (publicações institucionais).
• INTOSAI. Guidelines for Internal Control Standards for the Public Sector. International Organization of Supreme Audit Institutions, 2004 (e atualizações correlatas).
• TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO (TCU). Referencial Básico de Governança Aplicável a Órgãos e Entidades da Administração Pública. Brasília: TCU, edições vigentes.

Estudo de Caso – Módulo 3

“A reforma da escola que virou dor de cabeça: quando ninguém monitora, tudo parece bem… até dar ruim”

Cenário: Município fictício de Santa Aurora, rede municipal com 18 escolas.
Objeto: contrato de manutenção predial (telhados, pintura, elétrica e pequenos reparos).
Personagens:

• Helena, secretária de Educação (gestora, quer entregar rápido)
• Diego, engenheiro da prefeitura (designado fiscal, acumulando funções)
• Patrícia, diretora de escola

• (pressão diária de pais e professores)
• Rogério, servidor do financeiro (paga medições e notas)
• Controle Interno, equipe pequena, chamada quando “o barulho começa”

Parte 1 — O contrato começa bem… no papel

No início do ano, a prefeitura licitou um contrato de manutenção predial “guarda-chuva”, para atender chamados nas escolas. O contrato tinha cláusulas claras, exigia relatórios de fiscalização, medições e evidências de execução. O problema é que, na prática, o dia a dia engoliu a parte mais importante: acompanhar o que foi combinado.

Diego foi nomeado fiscal. Ele sabia o que precisava fazer, mas acumulava obras, licitações e projetos. Patrícia ligava quase todo dia: “A sala está com infiltração”, “A fiação está falhando”, “O banheiro está interditado”. Helena pressionava: “Preciso de tudo andando, sem atraso”.

E assim, sem perceber, o contrato foi entrando no modo “faz primeiro, registra depois”.

Erro comum 1 — Monitoramento inexistente

• O contrato tinha controles previstos, mas ninguém acompanhava se estavam sendo cumpridos.
• Não havia indicadores, rotina de revisão nem checagem mensal.

Como evitar (Monitoramento – Aula 1):

• Criar uma rotina mensal de 30 minutos com 3 indicadores simples:

1.     % de ordens de serviço com relatório e foto

2.     % de medições pagas com checklist completo

3.     tempo médio entre chamado e execução

• Nomear responsável por consolidar os dados (não precisa ser o fiscal sozinho).

Parte 2 — O controle “de vitrine”: relatório existe, mas não diz nada

Para não “parar o fluxo”, Diego começou a assinar medições com base em mensagens e promessas do fornecedor. Às vezes, ele ia ao local. Às vezes, não. Fotos apareciam, mas sem data e sem contexto. Relatórios eram gerados, porém genéricos:

“Serviço executado conforme solicitado.”

Quando o financeiro pedia documentos, vinha tudo “meio montado”. Rogério pagava porque havia assinatura e porque a escola precisava do reparo.

Erro comum 2 — Evidência fraca e rastreabilidade quebrada

• O processo tinha papéis, mas não tinha comprovação suficiente.
• Se alguém perguntasse “o que foi feito em tal escola, em tal dia?”, ninguém conseguia reconstruir com segurança.

Como evitar (Processo e evidência + monitoramento):

• Padronizar um relatório de fiscalização de 1 página, com:

o    escola/local, ordem de serviço, serviço executado, data, responsável

o    fotos antes/depois (com identificação)

o    checklist

rápido (itens mínimos)

• Exigir que cada medição tenha um “pacote de evidências”.

Parte 3 — O sinal que ninguém viu: as medições começaram a “crescer”

Em três meses, os valores das medições aumentaram. Era sempre justificável: “apareceu um problema a mais”, “foi uma escola que estava pior”, “teve que trocar material”.

Mas ninguém parou para enxergar tendência. Não havia comparação com histórico, nem alerta para “crescimento anormal”. O contrato estava ficando mais caro sem que a gestão percebesse.

Erro comum 3 — Falta de indicador

• Sem indicador, o aumento virou normalidade.
• Sem normalização, ninguém percebeu que o risco estava subindo.

Como evitar (Aula 1 – indicadores simples):

• Indicador mensal de variação:

o    “Valor pago por escola/mês”

o    “Número de chamados por escola”

o    “% de aditivos/serviços extras”

• Se variar demais, revisar: causa, evidência e necessidade.

Parte 4 — A auditoria simples que não foi feita (e teria salvado o mês)

Se alguém tivesse feito um teste por amostragem — 8 ordens de serviço do mês — teria percebido:

• duas medições sem fotos antes/depois
• três ordens de serviço com descrição genérica
• um pagamento sem prova clara de execução completa

Mas como não existia rotina de teste, isso passou batido. E problema que passa batido vira padrão.

Erro comum 4 — Não testar controles

• Controles existiam no contrato, mas ninguém checava se funcionavam.
• A confiança substituiu a verificação.

Como evitar (Aula 2 – auditoria simples):

• Amostragem mensal (10 processos ou 8 ordens de serviço):

o    evidências presentes?

o    datas e locais claros?

o    relatório coerente com medição?

o    assinatura do fiscal baseada em conferência?

• Uma trilha completa por mês (um chamado do início ao fim).

Parte 5 — O “estouro”: denúncia e visita surpresa

Um vereador recebeu reclamações: “A escola X continua com infiltração, mas disseram que já pagaram a reforma”. Ele pediu documentos. Quando o Controle Interno foi montar resposta, veio o choque: não dava para provar com segurança o que foi feito em algumas ordens de serviço.

Não era fraude confirmada. Era pior: era vulnerabilidade. A gestão ficou exposta por falta de evidência e rotina de verificação.

Helena ficou irritada, Patrícia desesperada, Diego se sentiu injustiçado (“eu fiz o que pude”), e Rogério temeu responsabilização (“paguei com assinatura, mas sem prova robusta”).

Diagnóstico do Módulo 3

(o que deu errado, na linguagem do curso)

1) Monitoramento falhou (Aula 1)

• Não havia indicadores, rotina mensal, nem acompanhamento de tendências.

2) Teste/avaliação falhou (Aula 2)

• Não houve amostragem ou trilha para confirmar se os controles estavam funcionando.

3) Comunicação falhou (Aula 3)

• Relatórios genéricos e devolutivas tardias.
• Quando o problema apareceu, a conversa virou tensão, não melhoria.

Como evitar: solução prática “mínimo viável” do Módulo 3

A) Monitoramento (mensal, leve e consistente)

3 indicadores

1.     % de ordens de serviço com pacote completo de evidência

2.     valor mensal por escola + variação (alerta de crescimento)

3.     tempo médio de atendimento do chamado

Rotina

• reunião curta mensal (30–40 min): olhar números e escolher 1 ação.

B) Auditoria simples / testes

• Amostragem mensal de 8–10 ordens de serviço
• 1 trilha completa por mês (do chamado ao pagamento)
• Checklist de evidências mínimas:

o    ordem de serviço

o    relatório padrão do fiscal

o    fotos antes/depois

o    medição coerente

o    atesto com data e responsável

C) Relatório e devolutiva (sem guerra, com método)

Modelo de achado curto

• Contexto: “foram analisadas 10 ordens do mês X”
• Critério: “contrato prevê evidência Y”
• Situação encontrada: “em 4/10 faltou evidência”
• Risco: “pagamento sem comprovação robusta”
• Recomendação: “padronizar pacote de evidência e condicionar pagamento”
• Plano de ação: responsável, prazo, evidência

Tom

• foco no processo, não na pessoa
• frase útil: “vamos ajustar o fluxo para proteger vocês e o órgão”

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