MÓDULO 2 — Do “acho que dá problema” para “sei onde está o risco”: riscos e controles na prática
Aula 1. Risco: o que pode dar errado (e por que isso
importa)
Quando a gente ouve a
palavra “risco”, é comum pensar em algo negativo, quase como um anúncio
de problema: “vai dar errado”. Só que, na gestão pública, risco não é sinônimo
de medo — risco é sinônimo de realidade. É o jeito técnico (e bem
prático) de dizer: “o que pode acontecer de errado aqui, e o quanto isso
machuca o serviço, o dinheiro público e a confiança da população?” Entender
risco é como acender a luz de um quarto escuro: não é para ficar apavorado com
o que existe lá dentro, é para parar de tropeçar sem perceber.
Nesta primeira aula do Módulo 2, a ideia é dar um passo além do que vimos no Módulo 1. Lá, a gente entendeu que controle interno não é “caça ao erro”, é proteção; que responsabilidade é compartilhada; e que processo, evidência e rastreabilidade são o chão firme do trabalho público. Agora, a gente começa a organizar essa proteção com mais inteligência: nem tudo tem o mesmo risco, e por isso nem tudo precisa do mesmo nível de controle. É aqui que muita equipe se perde: ou coloca controle demais onde não precisa, gerando lentidão e irritação, ou coloca controle de menos onde deveria ser mais cuidadosa, abrindo espaço para falhas sérias.
Uma forma humana de entender risco é
imaginar a rotina de uma casa. Você não coloca tranca reforçada em toda porta
de armário, mas coloca na porta da rua. Você não faz checklist para ligar a TV,
mas confere se fechou o gás. No serviço público, funciona parecido: há tarefas
simples, repetitivas e de baixo impacto, e há decisões que mexem com muito
dinheiro, com direitos das pessoas, com segurança, com imagem institucional. Se
a gente trata tudo igual, o sistema fica injusto e ineficiente. Gestão de
riscos é, no fundo, uma forma de priorizar o cuidado.
Então, o que é risco, de maneira bem direta? Risco é a combinação de duas coisas: probabilidade (a chance de acontecer) e impacto (o tamanho do estrago se acontecer). Às vezes, um risco tem baixa probabilidade, mas impacto enorme — como um grande erro em contrato de obra. Outras vezes, a probabilidade é alta, mas o impacto é pequeno — como pequenas inconsistências em documentos que geram retrabalho, mas não chegam a comprometer o orçamento. Quando você aprende a olhar para essas duas dimensões, começa a tomar
decisões melhores: onde colocar energia, onde criar
controles, onde simplificar.
E por que o setor público precisa
tanto dessa conversa? Porque aqui a gente lida com recursos que não são “de
alguém” — são coletivos. Além disso, muitos processos têm formalidades
obrigatórias, e qualquer deslize pode virar problema administrativo, jurídico
ou político. E tem um fator muito real: a gestão pública vive cheia de
urgências. Quando tudo é urgente, a tendência é “fazer logo”. E “fazer logo”
sem enxergar riscos é como dirigir rápido na chuva sem perceber que o pneu está
careca. Pode dar certo por um tempo… até o dia em que não dá.
Para ficar mais concreto, pense em
tipos de risco que aparecem o tempo todo na administração pública. O risco
operacional é o risco do cotidiano: falha de registro, erro humano, perda
de documento, prazo estourado, trabalho feito “pela metade”. Ele é comum e,
justamente por isso, perigoso — porque vira rotina. O risco de conformidade
é o risco de descumprir normas e regras (internas e externas): fazer uma etapa
fora de ordem, deixar faltar um documento essencial, não cumprir exigências
legais.
O risco
financeiro envolve perda de recurso, pagamento indevido, desperdício,
compras desnecessárias. O risco de integridade é quando entram chances
de fraude, favorecimento, conflito de interesse ou manipulação — nem sempre
explícita, às vezes disfarçada de “jeitinho”. E existe o risco reputacional,
que é a perda de confiança: mesmo quando o dano financeiro não é tão grande, a
imagem do órgão pode sofrer, a credibilidade cai e o trabalho fica mais
difícil.
Perceba uma coisa importante: esses
riscos se misturam. Um processo desorganizado (operacional) facilita
descumprimento de norma (conformidade), que pode gerar pagamento errado
(financeiro), e, se virar notícia, abala a confiança (reputacional). Por isso,
mapear riscos não é um luxo; é um jeito de quebrar a cadeia antes que ela fique
grande.
Uma pergunta que ajuda muito é: “Onde este processo costuma doer?” Se você já trabalhou em setor público, provavelmente lembra de dores recorrentes: devolução de processo por falta de documento, compras emergenciais demais, fiscalizações fracas, pagamentos com inconsistência, prestação de contas atrasada. Essas dores são pistas de risco. Gestão de riscos começa, muitas vezes, não com teoria, mas com honestidade: “aqui dá problema com frequência; por quê?” Quando a equipe consegue conversar sobre isso sem culpa
Quando a equipe consegue conversar
sobre isso sem culpa e sem acusações, ela dá um salto.
E como estimar probabilidade e impacto sem virar estatístico? Com bom senso estruturado. Você pode usar escalas simples: baixa, média, alta. Probabilidade baixa é algo raro; média é algo que acontece às vezes; alta é algo que acontece direto. Impacto baixo é algo que dá retrabalho, mas é contornável; impacto médio é algo que compromete prazo, orçamento ou qualidade; impacto alto é algo que pode gerar dano grande, irregularidade séria, prejuízo relevante ou violação de direitos. O importante não é “acertar matematicamente”; é criar um padrão de conversa que ajude a equipe a priorizar.
Nesta aula, vale também entender que
risco tem causas. Nem sempre o risco existe porque “as pessoas não
querem fazer”. Muitas vezes, ele existe porque o processo está mal desenhado,
porque falta treinamento, porque o sistema é ruim, porque a equipe é pequena,
porque há rotatividade alta, porque não existe padrão, porque a pressão é
constante. Identificar a causa é essencial, porque a causa aponta o remédio. Se
o risco de pagamento indevido está ligado a falta de conferência e evidência, o
remédio pode ser um checklist obrigatório e uma etapa de validação. Se o risco
de compra emergencial demais está ligado a falta de planejamento anual, o
remédio é calendário e gestão de estoque. Se o risco de falha na fiscalização
está ligado a sobrecarga do fiscal, o remédio pode ser redistribuição de
tarefas e modelo de relatório simples.
Outro ponto importante: gerir riscos
não é “inventar problema”. Pelo contrário: é reconhecer o que já existe, só que
de forma organizada. Quando você não fala de risco, ele não desaparece; ele só
fica oculto. E risco oculto costuma ser o tipo de risco que explode em
crise. Já quando você fala de risco com clareza, você consegue construir
controles proporcionais e, muitas vezes, simplificar a vida. Parece
contraditório, mas é real: quando você define o que é crítico, você libera o
resto para fluir melhor.
Para fechar esta aula com uma ideia bem prática: imagine que você precisa escolher onde colocar sua energia na semana. Você pode gastar tempo conferindo detalhes pequenos de um processo de baixo impacto — e deixar passar batido um ponto crítico em um contrato grande. Ou você pode mapear riscos e pensar: “o que aqui tem mais chance de dar problema e mais chance de causar estrago?” Esse olhar muda a gestão. Não porque
você precisa escolher onde colocar sua energia na semana. Você pode gastar tempo conferindo detalhes pequenos de um processo de baixo impacto — e deixar passar batido um ponto crítico em um contrato grande. Ou você pode mapear riscos e pensar: “o que aqui tem mais chance de dar problema e mais chance de causar estrago?” Esse olhar muda a gestão. Não porque você vira “mais exigente”, mas porque você vira mais estratégico. E controle interno, quando bem-feito, é exatamente isso: estratégia para proteger a entrega pública.
Na próxima aula, a gente vai dar o passo seguinte: transformar essa conversa sobre riscos em controles (preventivos, detectivos e corretivos) e entender por que alguns controles funcionam e outros viram apenas “formalidade que ninguém respeita”. Mas, por enquanto, se esta aula cumpriu seu papel, você já deve estar com uma nova lente: em vez de enxergar um processo só como uma sequência de tarefas, você começa a enxergar onde ele pode falhar, por que falha e o que é mais crítico proteger. Esse é o começo de uma gestão pública mais segura e mais inteligente.
Referências
bibliográficas
Aula 2. Controles: o que
evita, detecta e corrige
Quando a gente fala em controle, muita gente imagina uma barreira: algo que “trava”, “atrapalha”, “cria etapa” e faz o processo demorar mais. Só que, no mundo real da gestão pública, controle
muita gente imagina uma barreira: algo que “trava”, “atrapalha”, “cria etapa” e
faz o processo demorar mais. Só que, no mundo real da gestão pública, controle
bom é exatamente o contrário: é o que evita que o trabalho volte, é o
que protege a equipe quando alguém questiona, e é o que reduz o custo
invisível do improviso. Nesta Aula 2 do Módulo 2, o foco é bem direto:
depois de identificar riscos (Aula 1), a pergunta passa a ser “o que eu
faço, na prática, para prevenir, detectar e corrigir esses riscos?” E a
resposta vem em forma de controles.
Uma maneira bem humana de entender
isso é pensar na saúde. Você não vai ao médico só quando está “desmaiando”;
você faz prevenção (alimentação, vacina, hábito), faz detecção (exames
periódicos) e faz correção (tratamento quando encontra algo). Em controles
internos é parecido. Controle preventivo é o que tenta impedir o
problema de nascer. Controle detectivo é o que ajuda a perceber o
problema cedo, antes de virar desastre. Controle corretivo é o que
ajusta o rumo depois que algo foi encontrado — porque ninguém tem processo
perfeito o tempo todo. Essa tríade é simples, mas muda a mentalidade: controle
não é uma coisa só; é um conjunto de medidas com objetivos diferentes.
Vamos começar pelos controles
preventivos, que são os mais “amigos da paz”. Eles existem para diminuir a
chance de erro e para reduzir espaço de decisão improvisada. Exemplo: um
formulário padrão de solicitação de compra, com campos obrigatórios
(justificativa, quantidade, estimativa de consumo, especificação mínima).
Antes, cada pessoa pedia de um jeito. Depois, o processo ganha uma “moldura”
que facilita fazer certo. Outro preventivo clássico é a autorização formal:
não é o “carimbo por carimbo”, é a clareza de quem decidiu e por quê. Quando a
decisão fica formalizada, a instituição ganha consistência e o gestor ganha
proteção.
Outro preventivo muito importante,
principalmente em processos com dinheiro, é a segregação de funções: na
medida do possível, quem solicita não é quem autoriza; quem recebe não é quem
paga; quem fiscaliza não é quem executa. Isso não é desconfiança; é desenho
inteligente para reduzir erro, pressão e tentação. E quando o órgão é pequeno e
não dá para segregar tudo, a lógica é criar compensações: uma segunda
conferência, um checklist assinado, uma amostragem periódica. O objetivo é
tornar o processo menos vulnerável a “um ponto único de falha”.
Já os controles detectivos entram
quando a gente aceita uma verdade da vida: mesmo com prevenção,
problemas acontecem. Detectivo é o controle do “vamos conferir se está
funcionando”. Um exemplo simples é a conciliação: comparar o que foi
pedido, o que foi entregue, o que foi registrado no estoque e o que foi pago.
Outro exemplo é a verificação por amostragem: todo mês, pegar 10
processos e checar se as evidências mínimas estão presentes. Parece básico, mas
funciona muito, porque cria um padrão de cuidado e reduz aquela cultura do “faz
e reza”. O detectivo também serve para apontar tendências: se a maioria dos
processos volta por falta do mesmo documento, isso é um sinal de que o fluxo
está mal explicado ou que falta um modelo padrão.
E há um ponto interessante: controle
detectivo bem-feito costuma ser mais leve do que as pessoas imaginam. Ele não
precisa virar uma auditoria pesada. Pode ser um checklist de conferência
mensal. Pode ser um relatório simples de pendências. Pode ser um painel com
três indicadores. A grande diferença está na consistência: não é “fazer quando
sobra tempo”, é fazer como rotina. Quando a instituição cria esse hábito, ela
para de ser refém da sorte.
Agora, os controles corretivos
são os mais importantes para evitar repetição de erro. Corretivo é aquilo que
você faz depois que detectou um problema, para que ele não volte. Um
exemplo clássico: o controle interno ou a chefia percebe que muitos processos
de contratação estão vindo com justificativa fraca. O corretivo não é só
devolver e reclamar.
O corretivo
inteligente é: criar um modelo de justificativa com exemplos, orientar em uma
reunião rápida, ajustar o checklist e acompanhar por um mês se melhorou. Outro
exemplo: se a fiscalização de contratos está falhando por falta de registro, o
corretivo pode ser adotar um relatório padrão de fiscalização, com campos
curtos e obrigatórios, e treinar o fiscal para preencher em 10 minutos — sem
exigir um “relatório de tese”.
Um dos grandes segredos do controle interno é entender que controle não é sinônimo de burocracia. Controle ruim, sim, vira burocracia: ele exige coisas sem sentido, cria etapas redundantes e gera assinaturas que ninguém entende. Controle bom é o que tem propósito claro: ou ele previne, ou ele detecta, ou ele corrige. Se não faz nenhuma dessas três coisas, provavelmente é só peso morto — e peso morto irrita as pessoas, que passam a burlar o sistema. Então, uma pergunta poderosa nesta aula é: “Este controle está
protegendo o quê, exatamente?” Se a equipe
não consegue responder, vale redesenhar.
E redesenhar controles tem muito a
ver com olhar para a realidade da equipe. Um erro comum é criar controles
“bonitos no papel”, mas impossíveis no cotidiano. Por exemplo: exigir três
aprovações presenciais para uma rotina simples, em um órgão que tem equipe
reduzida e alta demanda. O resultado? O fluxo para, as pessoas correm por fora,
e o controle vira ficção. Controle bom precisa ser viável, e viável
significa: caber no tempo, caber no sistema disponível, caber na capacidade da
equipe. Melhor um controle simples, feito sempre, do que um controle perfeito,
feito nunca.
Outro erro comum é o controle “de
vitrine”: aquele que existe só para dizer que existe. Checklists que ninguém
lê, assinaturas automáticas, documentos preenchidos por copiar e colar. Isso é
perigoso porque cria uma ilusão de segurança. E, quando um problema aparece, o
processo até tem “papéis”, mas não tem verdade. Um controle efetivo precisa ser
vivido, não apenas arquivado. Às vezes, a diferença entre “controle de
vitrine” e “controle de verdade” é uma mudança pequena: trocar um formulário
enorme por um checklist curto, e treinar a equipe para usá-lo; exigir evidência
mínima objetiva; e criar uma verificação por amostragem que mantém o padrão.
Nesta aula, também vale perceber que
controles podem ser manuais ou automatizados. Em muitos órgãos, a
realidade ainda é muito manual: papel, assinatura, checklist. Não há problema
nenhum nisso — desde que haja organização e rastreabilidade. Mas quando o órgão
tem sistemas, dá para usar automações como controles preventivos: campos obrigatórios
no sistema, bloqueio para avançar sem anexar documento, trilhas de auditoria do
próprio software. Sistemas bem configurados reduzem risco humano, mas nunca
eliminam a necessidade de cultura e responsabilidade. Um sistema pode obrigar
anexar um arquivo; ele não garante que o arquivo é bom. Por isso, controle
interno é sempre uma mistura de ferramenta com comportamento.
Uma forma bem prática de consolidar esta aula é fazer um exercício mental: pegue um risco e aplique os três tipos de controle. Por exemplo, “risco de pagar por serviço não executado”. Um preventivo seria: designar formalmente fiscal e exigir cronograma de execução. Um detectivo seria: verificação por amostragem de medições e evidências (fotos, relatórios, atestos). Um corretivo seria: se houver falha, ajustar o
procedimento, capacitar fiscais, criar modelo de relatório e revisar
responsabilidades. Perceba como os três se complementam: o preventivo reduz
chance; o detectivo encontra cedo; o corretivo evita repetição.
Para fechar, o ponto mais importante: controle é escolha inteligente de onde colocar cuidado. A gestão pública não tem tempo infinito, nem equipe infinita, nem paciência infinita — e tudo bem. A saída não é desistir do controle; é desenhar controles proporcionais ao risco, que funcionem com pessoas reais, em rotinas reais. Quando você faz isso, o controle interno deixa de ser o “freio de mão puxado” e vira o “volante firme”: ele não impede a gestão de andar, ele ajuda a gestão a não sair da pista.
Referências
bibliográficas
Aula 3. Ferramentas
simples: matriz risco x controle + plano de ação
Depois de entender o que é risco (Aula 1) e como os controles podem prevenir, detectar e corrigir problemas (Aula 2), chega a hora de dar um passo muito prático: organizar tudo isso num lugar só, de um jeito que ajude a equipe a enxergar prioridades e tomar decisões melhores. É aqui que entra a matriz de risco x controle. Muita gente se assusta com o nome, como se fosse uma planilha “complicada de auditor”. Mas a verdade é que a matriz é, antes de tudo, uma ferramenta de conversa e de clareza. Ela serve para responder, com simplicidade: “quais
são os riscos mais importantes deste processo e o que estamos fazendo, de
verdade, para segurá-los?”
Pense na matriz como um mapa. Quando
você tem um mapa, você não precisa decorar cada rua; você consegue se
localizar, escolher caminho e evitar áreas de risco. Sem mapa, a gestão costuma
viver no modo “urgência eterna”: corre para apagar incêndio, resolve pelo
atalho, e quando percebe, está repetindo os mesmos erros há meses. A matriz
ajuda a quebrar esse ciclo porque ela transforma sensação em estrutura. Em vez
de “acho que aqui dá problema”, você passa a dizer: “nesta etapa, este risco
tem alta chance e alto impacto; precisamos cuidar dele primeiro.”
Antes de montar qualquer matriz, a
ideia é começar pelo processo, não pelo risco. Qual processo? Pode ser
compra de materiais, diárias e passagens, almoxarifado, fiscalização de
contratos, concessão de benefícios, manutenção predial… o importante é escolher
algo que exista na rotina. A equipe desenha o caminho em etapas simples:
solicitação, autorização, execução, conferência, registro, pagamento, prestação
de contas (quando houver). Esse desenho já é meio caminho andado, porque muitos
riscos aparecem naturalmente quando você olha para as etapas com calma. É como
observar uma corrente: você começa a perceber onde costuma arrebentar.
Com o processo na mesa, você começa a
listar riscos por etapa. Aqui vale uma regra de ouro: risco bom é risco
específico. “Erro no processo” é genérico demais. Melhor é algo como: “compra
de item desnecessário”, “pesquisa de preços insuficiente”, “recebimento sem
conferência”, “pagamento em duplicidade”, “fiscalização sem evidência”, “prazo
estourado por falta de planejamento”. Quando o risco é específico, fica mais
fácil pensar em controle. Quando ele é genérico, o controle vira genérico
também — e controle genérico quase sempre vira burocracia vazia.
Depois, vem a parte que dá prioridade: probabilidade e impacto. Lembra da escala simples? baixa/média/alta. Você não precisa de fórmula sofisticada para começar. Você só precisa de um acordo básico na equipe: o que é “alto impacto” aqui? O que é “alta probabilidade” aqui? Em muitos órgãos, alto impacto pode ser: prejuízo financeiro relevante, irregularidade grave, risco jurídico, paralisação do serviço ou violação de direitos. Alta probabilidade pode ser: algo que acontece com frequência, algo que já apareceu repetidamente, algo que tem “sinais” no dia a dia (muito retrabalho, muitas
devoluções, muitas reclamações). Essa
avaliação não é para “punir”; é para decidir onde colocar energia.
E aqui aparece um conceito útil: nível
de risco. Sem complicar, dá para pensar assim: se probabilidade é alta e
impacto é alto, o risco é crítico. Se um dos dois é alto, o risco é importante.
Se os dois são baixos, o risco é menor. A matriz, no fundo, é um painel de
prioridade. Ela evita aquele erro comum de gastar 80% do tempo discutindo
detalhe pequeno e deixar passar o que realmente poderia virar um problema
grande.
Até aqui, tudo parece “análise”. Mas
a matriz só vira ferramenta de gestão quando você entra na parte dos controles.
E aqui é importante ser honesto: não adianta listar controles que “existem no
papel”. O que interessa é: o controle acontece de verdade? “Tem um
checklist?” Ok, mas ele é preenchido com atenção ou é só assinatura automática?
“Existe fiscalização?” Ok, mas há relatório e evidência ou só “ateste por
confiança”? “Tem pesquisa de preço?” Ok, mas ela está documentada e comparável
ou está perdida em mensagens? Matriz boa é matriz que mostra a realidade, mesmo
quando a realidade é imperfeita. Porque só assim dá para melhorar.
E quando o controle existe, a matriz
ajuda a enxergar um detalhe precioso: falha do controle. Às vezes o
risco não acontece porque não existe controle; acontece porque o controle é
fraco, mal desenhado ou inviável. Por exemplo: o órgão até exige três
assinaturas, mas ninguém lê nada; então o controle é formal, porém ineficaz. Ou
exige relatório enorme do fiscal, mas ninguém tem tempo de fazer; então o
controle vira “controle de vitrine”. Identificar a falha do controle é
maturidade: você para de culpar pessoas e começa a ajustar o processo.
Daí nasce a parte mais útil da
matriz: plano de ação. É aqui que você transforma diagnóstico em
mudança. Ação boa é ação concreta, com responsável, prazo e evidência. Não é
“melhorar o processo”. É “criar modelo padrão de justificativa até dia X”,
“implementar checklist de recebimento a partir do próximo mês”, “fazer
amostragem mensal de 10 processos”, “treinar fiscais com roteiro de relatório
de 1 página”, “configurar campo obrigatório no sistema”. Quanto mais simples e
aplicável, melhor. O objetivo é diminuir risco de forma real, não fazer um
documento bonito.
Uma boa prática é começar com o que eu chamo de controle mínimo viável. Em vez de tentar “consertar o mundo” de uma vez, você escolhe os riscos críticos e
Em vez de tentar “consertar o mundo”
de uma vez, você escolhe os riscos críticos e implanta um pacote pequeno de
controles que já trazem efeito rápido. Isso é especialmente importante na
gestão pública, onde recursos são limitados e a rotina é pesada. Controles
mínimos viáveis geralmente incluem coisas como: justificativa formal,
autorização registrada, evidência de recebimento, segregação básica de funções
(ou compensação), e verificação por amostragem. Só isso, bem-feito, já reduz
muito a chance de dor de cabeça.
E como priorizar ações? Uma maneira
simples é olhar para riscos com alto impacto e controles fracos.
Esse é o ponto em que a organização está mais vulnerável. Por exemplo: contrato
com valores altos e fiscalização sem evidência. Ou pagamentos recorrentes com
pouco cruzamento de informação. Ou uso frequente de emergência por falta de
planejamento. Esses pontos costumam ser onde a matriz “grita”. E quando ela
grita, ela está prestando um serviço: ela está dizendo “cuide aqui antes que
vire manchete, processo, prejuízo ou interrupção de serviço”.
Aqui também vale falar sobre o lado
humano: montar uma matriz pode gerar resistência. Algumas pessoas sentem que
“apontar risco” é apontar dedo. Por isso, a forma de conduzir a construção da
matriz importa muito. A matriz não deve ser um tribunal; ela deve ser uma roda
de melhoria. Uma frase que ajuda é: “vamos olhar para o processo, não para
pessoas.” Outra é: “aqui a gente está prevenindo problemas, não
procurando culpados.” Quando a equipe entende esse espírito, ela participa
mais, e a matriz vira uma ferramenta viva.
Para deixar bem claro como isso
funciona, imagine um exemplo simples, de compra e recebimento. Etapa:
recebimento. Risco: “material recebido em quantidade menor do que a nota
fiscal”. Probabilidade: média (já aconteceu). Impacto: alto (paga errado e ainda
falta material). Controle atual: “ateste do recebimento”. Falha do controle:
ateste sem conferência e sem registro do que chegou. Ação: “implantar termo de
recebimento com conferência de itens e assinatura de dois servidores quando
possível; anexar foto das caixas e lista de conferência.” Evidência: termo
assinado + checklist preenchido. Prazo: 30 dias. Responsável: almoxarifado /
unidade demandante. Repare como isso é simples. E, ao mesmo tempo, poderoso.
No fim, a matriz é um jeito de criar um “acordo coletivo” sobre o que é importante. Ela organiza a conversa, reduz improviso e ajuda a
instituição a aprender. E, quando bem usada, ela vira base
para monitoramento e para evolução do controle interno — porque você consegue
voltar nela depois e perguntar: “o risco diminuiu?”, “o controle está
funcionando?”, “o que ainda precisa ajustar?”. A matriz não é um documento para
arquivar; é uma ferramenta para revisitar.
Se você guardar uma frase desta aula, guarde esta: matriz de risco x controle é a ponte entre o que eu sei que pode dar errado e o que eu faço para evitar. Ela não precisa ser perfeita para ser útil. Precisa ser honesta, simples e aplicada. E, no contexto da gestão pública, isso já faz uma diferença enorme: menos retrabalho, menos desperdício, mais segurança para o gestor e mais qualidade para o cidadão.
Referências
bibliográficas
Estudo de Caso – Módulo 2
“Diárias,
Passagens e o Efeito Dominó: quando o risco não é visto, ele vira rotina”
Cenário:
Prefeitura de Vila Nova do Norte (fictícia), com secretarias pequenas,
equipe enxuta e muitas demandas.
Personagens principais:
Parte 1 — O
problema começa “do jeito que sempre foi”
No primeiro
trimestre do ano, a prefeitura decidiu intensificar participação em eventos
regionais para captar recursos e fazer parcerias. A intenção era boa: trazer
melhoria para as políticas públicas. O efeito prático foi um aumento grande nos
pedidos de diárias e passagens.
Como o volume
cresceu rápido, Carla orientou a equipe:
“Gente, vamos
agilizar. O importante é não perder prazos dos eventos. Depois a gente ajeita a
papelada.”
Os pedidos
passaram a chegar por e-mail com justificativas curtas:
“Reunião em capital”, “Capacitação”, “Evento institucional”.
Rafael, do
financeiro, começou a perceber algo estranho: processos muito parecidos, com
valores próximos e pouca documentação. Mas, como estava tudo “andando”, ele
seguia pagando para não travar a rotina.
Erro comum 1 —
Confundir urgência com prioridade
Como evitar
(prevenção):
Parte 2 — O risco
“invisível” aparece: pagamentos duplicados
Num mês
particularmente movimentado, Marcos viajou para uma capacitação em outra
cidade. A passagem foi comprada com antecedência. No retorno, ele precisou
remarcar o voo por causa de uma reunião estendida.
O fornecedor
emitiu nova cobrança. A primeira cobrança também permaneceu no processo, porque
ninguém conferiu detalhadamente. Resultado: pagamento duplicado,
percebido só semanas depois, quando Rafael cruzou extratos.
Erro comum 2 —
Falta de controle detectivo
Como evitar
(detecção):
Parte 3 —
Prestação de contas vira “anexo opcional”
Com o volume de
viagens, a prestação de contas começou a se tornar um “detalhe”. Alguns
servidores não entregavam relatório de viagem; outros faziam relatórios
genéricos:
“Participei do
evento e foram discutidos temas relevantes.”
A gestão aceitava porque “todo mundo está
trabalhando”. Só que, na hora de compilar informações,
ninguém conseguia dizer o que, de fato, tinha sido alcançado com o gasto.
Erro comum 3 —
Evidência fraca e rastreabilidade quebrada
Como evitar
(prevenção + correção):
Parte 4 — A
“emergência” vira padrão e o risco sobe sem ninguém perceber
Como o calendário
de eventos era divulgado em cima da hora, muitas passagens eram compradas
tarde, mais caras. A justificativa era sempre a mesma:
“Não deu tempo de
planejar.”
Com isso, os
gastos aumentaram. Joana começou a registrar que as compras tardias estavam
“comendo” parte do orçamento.
Erro comum 4 —
Risco de planejamento não tratado
Como evitar
(prevenção):
Parte 5 — O alerta
do Controle Interno
O Controle Interno
recebeu um pedido de informação do Legislativo: queriam entender o aumento de
diárias e passagens e a falta de relatórios consistentes.
Quando a equipe
foi montar resposta, ficou claro que o problema não era um “caso isolado”. Era
um padrão: documentos incompletos, justificativas fracas, prestação de contas
inconsistente, conciliação ausente.
O que parecia apenas “correria” se revelou um risco institucional.
Diagnóstico do
Módulo 2 (o que deu errado, na linguagem do curso)
1) Riscos não
foram mapeados
Ninguém parou para
perguntar:
2) Controles
existentes eram “de vitrine”
3) Não havia
matriz de risco x controle
Sem matriz, a equipe não conseguia priorizar: o esforço estava no lugar errado.
Como o Módulo 2
evitaria o problema (solução prática)
Passo 1 — Mapear riscos
1 — Mapear
riscos (Aula 1)
Lista de riscos
críticos (exemplos):
Passo 2 — Criar
controles bons (Aula 2)
Preventivos
Detectivos
Corretivos
Passo 3 — Montar a
matriz risco x controle (Aula 3)
Exemplo de
priorização:
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