custos administrativos permitidos. Se você tiver um parceiro cedendo espaço, isso também pode aparecer como contrapartida, mesmo que não seja dinheiro entrando e saindo.

           E aqui entra um ponto essencial: recursos humanos quase sempre são o maior custo — e isso é normal. Projetos sociais são feitos de gente: coordenação, educadores, monitores, assistente social, psicólogo (quando aplicável), administrativo, comunicação. Iniciantes às vezes têm medo de colocar custo de equipe porque acham que “pega mal”, como se projeto social tivesse que ser tudo voluntário. Mas é justamente o contrário: quando um projeto reconhece trabalho, ele aumenta a chance de continuidade e qualidade. Voluntariado pode ser maravilhoso, mas depender 100% dele para atividades centrais costuma gerar instabilidade. O ideal é equilibrar: ter voluntários onde faz sentido, mas garantir o mínimo de estrutura para não desmoronar.

           Outra confusão comum é achar que orçamento é só “chutar um valor”. Não é. Você precisa justificar. Uma forma bem didática é usar a lógica: quantidade × valor unitário × número de vezes. Por exemplo: “lanche para 25 participantes por encontro × valor médio por pessoa × 12 encontros”. Ou “impressão de apostilas: 25 unidades × X páginas × valor por página”. Ou ainda “educador: 4 horas semanais × valor/hora × 12 semanas”. Quando você escreve assim, qualquer pessoa entende de onde saiu o número. E, mais importante, você mesmo entende — e pode ajustar com consciência.

           Um cuidado importante: orçamento não é “lista de desejos”; ele é um “mapa do necessário”. Isso significa que você vai precisar fazer escolhas. Às vezes, o orçamento disponível não dá para tudo. Nesse caso, você tem três caminhos honestos: reduzir escopo, buscar parcerias/contrapartidas, ou reorganizar a metodologia sem perder o objetivo. Por exemplo, se não dá para ter três profissionais diferentes, talvez a equipe foque em um profissional principal e monitores treinados. Se não dá para comprar material caro, talvez use materiais recicláveis ou parcerias com comércio local. Se não dá para oferecer transporte, talvez seja necessário escolher um local mais acessível ou negociar apoio com a rede. Orçamento, no fundo, é a arte de equilibrar sonho e possibilidade sem trair o propósito do projeto.

           E já que falamos em parceria: uma parte muito importante do orçamento é reconhecer o que vem como contrapartida. Contrapartida é tudo aquilo que não entra como dinheiro no

caixa do projeto, mas que reduz custo e viabiliza a execução. Um espaço cedido pela escola, por exemplo, tem valor. Uma empresa que doa lanche tem valor. Um profissional que oferece horas voluntárias tem valor. Registrar isso no projeto não é “enfeitar”; é mostrar força de articulação e sustentabilidade. Só é preciso cuidado para não “contar duas vezes” e para não prometer contrapartidas que não estão combinadas.

           Também vale ficar atento às regras de cada edital ou financiador. Alguns não permitem comprar equipamentos; outros permitem, mas com limites. Alguns aceitam alimentação; outros não. Alguns pedem que custos administrativos sejam limitados a um percentual. Outros exigem três orçamentos para compras maiores. Por isso, uma dica prática é: orçamento é sempre feito em diálogo com o edital. O projeto pode ser o mesmo, mas o orçamento precisa respeitar o que é permitido. Quando você aprende a ler regras com calma, você evita retrabalho e frustração.

           Um ponto que parece detalhe, mas que muda a vida, é pensar em custos “invisíveis” e em uma margem de segurança. Projetos quase sempre têm imprevistos: aumento de preço, necessidade de material extra, transporte em dia de chuva, reposição de equipamento, impressão a mais, demanda emergencial do público. Alguns editais permitem uma reserva técnica ou um percentual para contingência; outros não. Quando não permitem, a saída é planejar com prudência: pesquisar preços atualizados, não subestimar quantidades e, se possível, garantir parcerias para cobrir variáveis.

           Depois de montar o orçamento, vale fazer um teste de coerência: pegue a metodologia e passe atividade por atividade perguntando: “o que essa atividade exige de recursos?”. Você vai perceber rapidamente se esqueceu algo. Também vale fazer o teste inverso: olhar um item do orçamento e perguntar: “isso está ligado a qual atividade ou necessidade?”. Se não estiver ligado a nada, provavelmente é excesso ou está mal explicado. Orçamento bom é aquele em que cada linha tem uma razão de existir.

           Para fechar a aula com uma visão mais humana: orçamento não é a parte “sem graça” do projeto. É a parte que garante dignidade e sustentabilidade. Um orçamento cuidadoso protege o projeto de promessas vazias e protege a equipe de sobrecarga. Ele é um compromisso com o público também, porque evita que o projeto comece e pare no meio por falta de previsão. Quando você aprende a orçar, você aprende a transformar intenção em

realidade com responsabilidade.

           Como exercício prático, faça um rascunho de orçamento do seu projeto em três passos. Primeiro, liste tudo que o projeto precisa (sem valores). Segundo, organize por categorias (RH, materiais, serviços, transporte, comunicação). Terceiro, estime valores usando a lógica quantidade × unitário × frequência. Depois, olhe para o resultado e pergunte: “isso cabe no recurso que eu imagino buscar?”. Se não couber, ajuste escopo ou busque contrapartidas. Orçamento não é punição; é ferramenta de clareza. E clareza é o que sustenta projetos no mundo real.

Referências bibliográficas

BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Manual de Custos no Governo Federal. Brasília: MPOG, 2012.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 7. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2021.

UNDP. Handbook on Planning, Monitoring and Evaluating for Development Results. New York: United Nations Development Programme, 2009.

WORLD BANK. Procurement Regulations for IPF Borrowers. Washington, DC: The World Bank, 2020.

OECD. Better Criteria for Better Evaluation: Revised Evaluation Criteria – Definitions and Principles for Use. Paris: OECD, 2019.

Aula 8 — Cronograma, equipe e parcerias: fazendo o projeto caber na realidade

           Chega um ponto na construção de um projeto social em que a ideia já está clara, os objetivos estão bem definidos e as atividades fazem sentido. Aí vem a parte que decide se tudo isso vai mesmo acontecer: cronograma, equipe e parcerias. É como sair do “plano bonito” e colocar o projeto no chão, com calendário, responsabilidades e gente de verdade. E, sim, é uma etapa que dá um certo nervoso — porque ela obriga a encarar limites. Mas também é uma etapa libertadora: quando você organiza bem essa parte, o projeto para de parecer um sonho distante e começa a parecer algo possível.

           Vamos começar pelo cronograma. Muita gente imagina cronograma como uma tabela rígida, cheia de datas exatas. Só que, em projetos sociais, cronograma funciona melhor quando ele tem estrutura e flexibilidade. O que precisa estar muito claro não é o dia específico de cada atividade, mas as fases do projeto, a frequência das ações e os principais marcos. Um cronograma bom é como uma trilha bem-sinalizada: você sabe onde começa, quais são as etapas, onde você faz pausas para conferir o caminho e onde termina.

           Um jeito bem didático de

organizar o cronograma é pensar em três fases: preparação, execução e encerramento. A preparação é o período em que quase ninguém vê o projeto, mas ele está sendo construído por dentro. É quando você confirma parceiros, define equipe, organiza materiais, ajusta comunicação, faz inscrições, visita o território, combina uso de espaço, cria instrumentos de registro e afina a metodologia. Se você pula a preparação, o projeto até começa, mas começa tropeçando. E tropeçar no início custa caro, porque o público percebe rápido quando a iniciativa está desorganizada.

           Na fase de execução entram as atividades centrais: encontros, oficinas, acompanhamentos, plantões, visitas, encaminhamentos, mentorias, reuniões com a rede. Aqui, o segredo é lembrar que execução não é só “realizar encontros”. É também manter a qualidade, garantir presença, fazer busca ativa quando alguém some, registrar indicadores e ajustar o que precisar. Por isso, o cronograma da execução precisa ter espaço para essas rotinas invisíveis. Quando o cronograma é só “oficina, oficina, oficina”, o projeto fica sem tempo para cuidar do que sustenta a permanência.

           Já o encerramento é a etapa que muita gente subestima. Encerrar não é “parar”. Encerrar é fechar o ciclo com cuidado: avaliar resultados, ouvir o público, registrar aprendizados, fazer devolutiva, reunir parceiros, produzir relatório (quando necessário) e planejar próximos passos. Um encerramento bem-feito deixa portas abertas, fortalece confiança e aumenta chance de continuidade. Um encerramento apressado, sem despedida e sem prestação de contas, pode gerar sensação de abandono — especialmente em públicos mais vulneráveis, que já viveram muitas interrupções na vida.

           Depois do cronograma, vem a equipe. E aqui vale uma verdade simples: projeto social não se sustenta na base do “todo mundo faz tudo” por muito tempo. No começo, até pode ser assim, especialmente se for uma iniciativa pequena. Mas, conforme o projeto cresce, a falta de clareza sobre papéis vira um problema: tarefas se perdem, prazos estouram, pessoas se sobrecarregam, e o projeto fica frágil. Definir equipe não é burocracia; é cuidado com as pessoas e com a qualidade do trabalho.

           Uma forma humana de organizar equipe é pensar em funções, não em títulos. Você pode chamar de coordenação, facilitador, monitor, articulador, apoio administrativo — o nome pode variar. O importante é ter clareza sobre responsabilidades. Normalmente, quase todo

projeto precisa de pelo menos estas funções (mesmo que uma pessoa acumule mais de uma): coordenação (quem garante que tudo anda), execução/facilitação (quem conduz as atividades), mobilização e acompanhamento (quem fala com participantes, faz busca ativa, lembra horários, acolhe), e registro/avaliação (quem garante listas, indicadores e devolutivas).

Quando ninguém assume o registro, ele sempre fica por último — e aí você perde a chance de aprender e de comprovar resultados.

           Uma coisa que ajuda muito é escrever, em uma ou duas linhas, a missão de cada papel. Algo como: “Coordenação: organizar calendário, garantir recursos, articular parceiros e acompanhar execução”. “Facilitador: conduzir encontros e ajustar metodologia”. “Monitor: apoiar dinâmicas, acolher participantes e registrar presença”. “Articulador: manter diálogo com escola, CRAS e rede local”. Isso parece simples, mas evita ruído e ansiedade. E, se o projeto tiver voluntários, essa clareza é ainda mais importante, porque voluntários precisam de tarefas bem definidas para não se sentirem perdidos ou explorados.

           Agora, sobre parcerias: aqui está um dos maiores segredos de projetos sociais sustentáveis. Parceria não é enfeite. É estrutura. Projetos sociais raramente conseguem fazer tudo sozinhos. E nem deveriam. Um projeto forte é aquele que entende que faz parte de uma rede. Escola, unidade de saúde, CRAS, associação de moradores, coletivos culturais, comércio local, universidade, conselho tutelar, secretaria municipal… cada um pode contribuir de formas diferentes. Mas parceria boa não nasce de pedido genérico (“apoia a gente?”). Ela nasce de clareza: o que o projeto faz, o que precisa, e o que o parceiro ganha ao se envolver.

           É importante dizer isso com sinceridade: parceiro não entra só por caridade. Ele entra porque aquilo faz sentido para ele. Pode ser por missão institucional, por responsabilidade social, por visibilidade, por interesse em resultados comunitários, por obrigação legal em alguns casos, ou por vínculo afetivo com o território. Não tem problema. O que importa é construir uma parceria que seja boa para os dois lados e, principalmente, boa para o público.

           Para organizar parcerias sem se perder, ajuda fazer um “mapa simples”. De um lado, liste suas necessidades: espaço, lanche, materiais, divulgação, transporte, encaminhamentos, profissionais, certificação, acesso a dados (com ética), etc. Do outro lado, liste possíveis parceiros que

podem oferecer cada coisa. Depois, pense na contrapartida: o que você oferece? Às vezes é reconhecimento, relatório de resultados, logomarca em divulgação, certificado, participação em eventos, fortalecimento da imagem institucional no território, ou simplesmente a realização de uma missão que o parceiro já tem. Quando você trata a parceria como troca justa, ela fica mais sustentável.

           Também é importante que parceria tenha combinado claro, mesmo que simples. Não precisa de contrato gigante para tudo, mas é bom registrar por escrito (nem que seja por e-mail ou termo simples): o que será oferecido, por quanto tempo, com que frequência, qual ponto de contato e quais limites. Isso evita frustração. Por exemplo, a padaria pode doar lanche, mas talvez não consiga em todos os encontros — e isso precisa estar acordado para não virar cobrança. A escola pode ceder sala, mas pode ter semanas com prova. O CRAS pode receber encaminhamentos, mas dentro de critérios. Projeto social funciona melhor quando o combinado protege as relações.

           Um erro comum nessa fase é colocar no projeto uma lista enorme de parceiros “de nome”, sem parceria real. Fica bonito para um edital, mas é frágil. É muito melhor ter dois ou três parceiros confirmados e alinhados do que dez parceiros citados sem conversa. Financiadores e avaliadores experientes percebem quando é “parceria de vitrine”. E, mais importante ainda, o território percebe.

           Outra coisa importante é pensar em rotina de comunicação com a rede. Não adianta ter parceiros se ninguém conversa. Às vezes, uma reunião rápida mensal com parceiros-chave já resolve: alinhar demandas, discutir casos (com sigilo), ajustar fluxo, avisar sobre mudanças. Isso não só melhora execução como evita conflitos e retrabalho. Projetos sociais que funcionam bem são, muitas vezes, projetos que comunicam bem — dentro e fora.

           Para fechar esta aula, vale uma imagem: cronograma é o esqueleto, equipe é o músculo, parcerias são os ligamentos. Se um desses três falha, o projeto perde movimento. Se os três estão bem alinhados, o projeto caminha. E caminha mesmo quando chove, mesmo quando falta voluntário em um dia, mesmo quando o espaço muda. Porque existe um plano, existe responsabilidade distribuída e existe rede.

           Como atividade prática, você pode fazer três entregas simples: (1) um cronograma por fases, com marcos principais e frequência das ações; (2) um quadro de equipe com funções e

responsabilidades; (3) um mapa de parcerias com necessidades, possíveis parceiros e contrapartidas. Depois, faça uma pergunta honesta: “com esse arranjo, o projeto cabe na realidade do território e da equipe?”. Se a resposta for “quase”, ajuste. Projeto social bom não é o mais ambicioso. É o que consegue acontecer com dignidade, consistência e cuidado.

Referências bibliográficas

BRASIL. Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome. Orientações Técnicas: Centro de Referência de Assistência Social — CRAS. Brasília: MDS, 2009.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 7. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2021.

UNDP. Handbook on Planning, Monitoring and Evaluating for Development Results. New York: United Nations Development Programme, 2009.

OECD. Better Criteria for Better Evaluation: Revised Evaluation Criteria – Definitions and Principles for Use. Paris: OECD, 2019.

CHAMBERS, Robert. Rural Development: Putting the Last First. London: Longman, 1983.

KUSEK, Jody Zall; RIST, Ray C. Ten Steps to a Results-Based Monitoring and Evaluation System. Washington, DC: The World Bank, 2004.

Aula 9 — Como escrever o projeto e apresentar para edital ou patrocínio (sem “texto bonito” vazio)

          Chegamos à reta final: você já entendeu o problema, definiu público, construiu objetivos, desenhou metodologia, pensou em indicadores, organizou orçamento, cronograma, equipe e parcerias. Agora vem uma etapa que, para muita gente, parece a mais difícil: escrever o projeto e apresentar para alguém apoiar. E eu já adianto uma coisa que costuma aliviar: você não precisa ser “um escritor profissional” para fazer isso bem. O que você precisa é clareza, coerência e verdade. Um bom texto de projeto não é o mais rebuscado; é o que dá para entender e dá vontade de apoiar porque faz sentido.

           Pense no avaliador de um edital (ou no gestor de uma empresa patrocinadora). Essa pessoa lê muitos projetos. A maioria tem boas intenções. O que diferencia os que se destacam é que eles conseguem responder, sem enrolação, três perguntas: (1) Qual é o problema e por que ele importa? (2) O que exatamente vocês vão fazer e com quem? (3) Como vocês vão provar que fizeram e que gerou mudança? Se o seu texto entrega isso com segurança, você já está à frente de muita gente.

           Um erro clássico nessa fase é escrever como se o projeto fosse um anúncio. A pessoa tenta “vender” com frases

grandiosas: “transformaremos a realidade”, “promoveremos cidadania”, “mudaremos o futuro”. Só que quem avalia projeto não compra promessa; compra viabilidade. Então, em vez de exagerar, o melhor caminho é mostrar que você conhece o território, que tem um plano possível e que está preparado para acompanhar resultados. Em projetos sociais, humildade bem estruturada convence mais do que grandiosidade vazia.

           Vamos falar sobre estrutura, porque estrutura ajuda a organizar a escrita e diminui a ansiedade. De modo geral, um projeto social para edital ou patrocínio fica muito bem com uma sequência simples: título, resumo executivo, contexto e problema (diagnóstico), público-alvo, objetivos, metodologia e atividades, indicadores e avaliação, cronograma, orçamento, equipe e parcerias, e, quando fizer sentido, sustentabilidade/continuidade. Não é obrigatório seguir exatamente essa ordem sempre, mas ela é uma espécie de “mapa” que costuma funcionar porque conduz o leitor do problema à solução, e da solução à prova.

           O título parece detalhe, mas é a primeira impressão. Títulos muito genéricos (“Projeto Esperança”, “Projeto Transformar”) não ajudam. Um bom título sugere o foco e o público. Algo como “Rota Escola: apoio à permanência escolar de jovens do bairro X” já diz muita coisa sem ser longo. O título não precisa ser poético; precisa ser identificável.

           Logo depois vem o resumo executivo, que é uma das partes mais importantes do projeto e, ao mesmo tempo, uma das mais maltratadas. Muita gente escreve um resumo tão vago que não serve para nada. O resumo executivo deveria ser um parágrafo (ou dois) que, em poucas linhas, conta o essencial: problema, público, objetivo, principais estratégias, duração e resultado esperado. Pense nele como a “porta de entrada”. Se o resumo for claro, o leitor entra no projeto com confiança. Se for confuso, ele já entra desconfiado.

           O trecho de contexto e problema é onde você mostra que não está falando “de ouvido”. Aqui, vale usar linguagem simples e dados na medida certa. Dados não são para impressionar; são para sustentar. E o mais importante: o diagnóstico precisa deixar claro o recorte. Em vez de “há muita evasão escolar”, diga “na Escola Aurora, turmas do 1º e 2º ano apresentam faltas recorrentes e risco de evasão, principalmente entre estudantes que trabalham no contraturno”. Quando você é específico, o projeto parece real. Quando você é genérico, o projeto parece um texto que poderia

ser usado em qualquer lugar — e isso enfraquece.

           Na parte de público-alvo, o segredo é escrever como se você estivesse apresentando essas pessoas para alguém que nunca as viu. Quem são? Onde vivem/estudam? Qual faixa etária? Qual condição relacionada ao problema? E, se houver, qual critério de prioridade? Isso precisa estar tão claro que a pessoa consiga imaginar quem estará na sala quando o projeto acontecer. Aqui também é um bom lugar para demonstrar cuidado com barreiras de participação: horário, acesso, transporte, cuidado com crianças, linguagem. Isso mostra maturidade.

           A seção de objetivos costuma ser curta, mas precisa ser precisa. Um objetivo geral alinhado ao problema e objetivos específicos que conduzam à ação. Evite transformar objetivo em atividade (“realizar oficinas”). Prefira falar de mudança (“reduzir faltas”, “ampliar participação”, “aumentar acesso”, “fortalecer competências”). E evite promessas que não dependem do projeto. É melhor dizer “contribuir para” do que “garantir que”. O leitor confia mais quando você reconhece limites.

           Quando você chega na metodologia e atividades, é a hora de fazer o leitor “enxergar” o projeto acontecendo. Uma metodologia bem escrita tem ritmo: ela descreve como o projeto começa, como se organiza, como mantém participação, como acompanha pessoas, como se articula com a rede e como finaliza. E as atividades precisam ser descritas com consistência: o que será feito, para quem, com que frequência, por quanto tempo, onde, por quem. O objetivo aqui é que alguém consiga ler e pensar: “Isso é executável”. Se o avaliador termina essa seção ainda sem saber como será o dia a dia do projeto, ele tende a considerar o projeto frágil.

           A seção de indicadores e avaliação é onde você dá segurança. Não precisa ser um capítulo gigantesco. Precisa ser honesto e útil. Mostre poucos indicadores bem escolhidos: alguns de processo (execução) e alguns de resultado (mudança no público). Diga como vai coletar: lista de presença, ficha de acompanhamento, formulário curto, entrevistas de encerramento, registros do serviço parceiro (com ética). O que convence aqui é a sensação de que vocês vão acompanhar de verdade — e que vão aprender com o que acontecer.

           Depois entra o cronograma, que mostra organização. Em vez de colocar datas rígidas que podem mudar, muitas vezes é melhor apresentar por semanas ou meses, em fases: preparação, execução e encerramento. Coloque marcos principais

rígidas que podem mudar, muitas vezes é melhor apresentar por semanas ou meses, em fases: preparação, execução e encerramento. Coloque marcos principais (inscrição, início das atividades, avaliações intermediárias, encerramento, relatório). Cronograma bem-feito passa uma mensagem simples: “a gente sabe como conduzir isso no tempo”.

          O orçamento é onde o projeto prova coerência. Muita gente tem medo de parecer “caro”, mas o que pesa mesmo é o orçamento sem lógica. Quando você apresenta itens com quantidade, valor unitário e justificativa ligada às atividades, o orçamento deixa de ser “número” e vira “plano concreto”. E se houver contrapartida (espaço cedido, doações, voluntariado estruturado), registre. Isso mostra força de rede e sustentabilidade.

           A parte de equipe e parcerias é onde você mostra que não é um “projeto sem mãos”. Diga quem faz o quê. Mesmo que sejam poucas pessoas, descreva funções e experiência relevante. Não precisa inflar currículo; precisa mostrar capacidade. E nas parcerias, seja verdadeiro: é melhor citar menos parceiros, mas com papel bem definido, do que listar nomes sem acordo. Se possível, mencione como a parceria será mantida (reuniões periódicas, ponto focal, fluxo de encaminhamento).

           Por fim, quando for necessário, entre no tema da sustentabilidade. Sustentabilidade não é prometer que o projeto vai durar para sempre. É mostrar como ele pode continuar ou se consolidar: formação de equipe local, produção de materiais reaproveitáveis, fortalecimento de rede, busca de novos editais, contrapartidas comunitárias, ou incorporação de rotinas por instituições parceiras. Às vezes, a sustentabilidade está em criar um modelo que pode ser replicado, ou em deixar um método que permanece mesmo se o financiamento acabar.

           Agora, um ponto que transforma a escrita: o tom. Texto de projeto não precisa ser frio. Ele precisa ser claro e respeitoso. Você pode escrever de forma humana, desde que mantenha objetividade. Evite excesso de adjetivos (“incrível”, “maravilhoso”, “grandioso”). Prefira verbos práticos (“realizar”, “acompanhar”, “oferecer”, “articular”, “registrar”, “avaliar”). E cuide do ritmo: parágrafos curtos, frases diretas, termos explicados quando necessário. Lembre-se: quem lê pode não conhecer seu território, então você é a ponte.

           Para apresentar o projeto — seja em edital, reunião com empresa, ou conversa com parceiro — existe uma estratégia simples que funciona muito bem: a

apresentação em três camadas. A primeira camada é um pitch de 1 minuto: problema, público, solução, resultado esperado. A segunda camada é um resumo de 5 minutos: objetivos, metodologia, cronograma e como será avaliado. A terceira camada é o detalhamento completo: orçamento, equipe, parcerias, riscos e plano de execução. Quando você domina essas três camadas, você adapta seu discurso a qualquer situação sem se perder.

           E já que falamos em discurso: uma dica valiosa é preparar respostas para perguntas que sempre aparecem. “Por que esse público?”, “Como vocês garantem adesão?”, “Como medem resultado?”, “O que acontece se der errado?”, “Que parceria sustenta o projeto?”, “Qual o custo por participante?”, “Como evitam dependência?”. Você não precisa decorar respostas prontas. Mas pensar nelas antes te dá segurança e evita improviso nervoso.

           Encerrando esta aula, a ideia central é: um projeto bem escrito é um projeto que respeita o leitor e respeita o público. Respeita o leitor porque não enrola, não exagera, não promete o impossível. Respeita o público porque descreve ações viáveis, cuidadosas e acompanhadas. Escrever um projeto é, de certa forma, assumir um compromisso: “eu sei o que estou propondo, sei com quem estou propondo, e estou preparado para executar e aprender”. Quando seu texto passa essa mensagem, ele não só tem mais chance de aprovação — ele também se torna um guia real para a equipe.

Referências bibliográficas

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 7. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2021.

KUSEK, Jody Zall; RIST, Ray C. Ten Steps to a Results-Based Monitoring and Evaluation System. Washington, DC: The World Bank, 2004.

OECD. Better Criteria for Better Evaluation: Revised Evaluation Criteria – Definitions and Principles for Use. Paris: OECD, 2019.

UNDP. Handbook on Planning, Monitoring and Evaluating for Development Results. New York: United Nations Development Programme, 2009.

BRASIL. Controladoria-Geral da União. Manual de Orientações para Elaboração de Projetos e Prestação de Contas de Recursos Públicos. Brasília: CGU, 2017.

EUROPEAN COMMISSION. Project Cycle Management Guidelines. Brussels: European Commission, 2004.

Estudo de caso do Módulo 3

“O Projeto Aprovado… que Quase Quebrou na Primeira Semana”

           Depois de muito ajuste, o Projeto Recomeçar estava finalmente redondo: diagnóstico claro, público bem recortado,

objetivos bem escritos, metodologia enxuta e indicadores possíveis. A equipe estava animada e, pela primeira vez, confiante. Eles decidiram se inscrever em um edital municipal de apoio a iniciativas comunitárias.

E aí veio a notícia: APROVADO.

           Teve comemoração, print no grupo, abraço na escola, mensagem para os parceiros. Parecia que o mais difícil tinha passado.

           Mas o Módulo 3 existe para lembrar uma coisa essencial: aprovação não é execução.
Na verdade, a execução de verdade começa agora — e é justamente aqui que projetos bons “se perdem” por erros bem comuns em orçamento, cronograma, equipe/parcerias e escrita/apresentação.

           A seguir, você vai ver os tropeços que quase derrubaram o Recomeçar — e o que eles fizeram para evitar que o projeto virasse só “um projeto aprovado no papel”.

Parte 1 — Orçamento: o dinheiro existe, mas não dá para usar

Erro comum 1: Orçar sem ler as regras (e descobrir tarde demais)

No primeiro mês, a equipe planejou comprar:

• um notebook para registro e relatórios,
• camisetas para os participantes,
• um projetor simples para as oficinas.

Só depois perceberam que o edital não permitia compra de equipamentos permanentes com aquele recurso. E, pior: o dinheiro do projeto ainda demoraria algumas semanas para cair, porque havia etapas de documentação e assinatura.

O que aconteceu na prática:
As aulas iam começar e eles estavam sem estrutura mínima: sem material impresso, sem lanche garantido para todos os encontros, sem como pagar um educador temporário.

Como evitar:

• Ler o edital com lupa e transformar regras em checklist (“pode/não pode”).
• Fazer um plano de início: o que acontece se o recurso atrasar?
• Priorizar itens essenciais antes dos “bonitos”.

Como eles corrigiram (decisão inteligente):

• Cortaram equipamentos e camisetas.
• Reorganizaram orçamento para o essencial: recursos humanos, materiais de consumo, alimentação e transporte.
• Garantiram contrapartidas: escola cedeu sala e impressão parcial; padaria doou lanche em 2 encontros/mês; comércio local entrou com água e copos.

Lição do módulo 3:
Orçamento não é lista de desejos. É um mapa de sobrevivência do projeto.

Erro comum 2: Esquecer custos invisíveis (e estourar no meio)

O orçamento original tinha “oficina”, “lanche” e “educador”. Só que ninguém tinha previsto:

• transporte da equipe em dias de chuva,
• recarga de internet,
• material extra quando

• aumenta o grupo,
• impressão de reposição,
• pequenos serviços (limpeza da sala, extensão, adaptadores).

O que aconteceu:
Na terceira semana, o dinheiro “sumiu” e começou a sensação de que o projeto estava caro demais.

Como evitar:

• Antes de fechar orçamento, passar atividade por atividade perguntando: “o que isso exige?”
• Usar lógica quantidade × valor unitário × frequência
• Quando permitido, incluir margem de contingência.

Como eles corrigiram:

• Criaram uma categoria “logística e apoio” com itens pequenos, mas frequentes.
• Padronizaram compra e registro para não perder controle.
• Ajustaram a estimativa de participantes para não prometer mais do que cabia.

Parte 2 — Cronograma: quando o calendário ignora a realidade do território

Erro comum 3: Cronograma “lindo” que confronta a vida real

O projeto tinha marcado atividades em semanas que coincidiam com:

• período de provas,
• eventos escolares,
• feriado prolongado,
• mutirão de saúde no bairro (mesmo dia do encontro),
• e até um campeonato local que mobiliza os jovens.

O que aconteceu:
A presença despencou e a equipe achou que “o projeto esfriou”. Na verdade, o cronograma é que estava fora do ritmo do território.

Como evitar:

• Construir cronograma em fases (preparação, execução, encerramento).
• Consultar escola e parceiros antes de fechar datas.
• Deixar “folgas” planejadas para imprevistos.

Como eles corrigiram:

• Fizeram um cronograma de 12 semanas com marcos claros:

1.     preparação e mobilização,

2.     encontros semanais + plantões quinzenais,

3.     avaliação intermediária,

4.     fechamento e devolutiva.

• Criaram uma “semana coringa” para reposição.

Lição:
Cronograma bom não é o mais cheio. É o que consegue acontecer com consistência.

Parte 3 — Equipe e parcerias: quando “todo mundo faz tudo” vira burnout

Erro comum 4: Não definir responsabilidades (e sobrecarregar uma pessoa)

Na prática, a professora Ana estava:

• coordenando,
• conduzindo encontros,
• fazendo chamada,
• comprando material,
• falando com parceiros,
• preenchendo relatório.

Em duas semanas, ela estava exausta.

Como evitar:

• Definir funções mínimas, mesmo em equipe pequena:

o    coordenação

o    facilitação

o    mobilização/acompanhamento

o    registro/avaliação

• Distribuir tarefas por papéis, não por “boa vontade”.

Como eles corrigiram:

• Marcos virou

• articulador com parceiros.
• Rafa ficou responsável pela mobilização e busca ativa.
• Jana assumiu registro e planilha de acompanhamento.
• Ana ficou com coordenação e condução pedagógica (com carga ajustada).

Lição:
Projeto social não quebra só por falta de dinheiro. Quebra por falta de estrutura humana.

Erro comum 5: Parceria “de boca” (sem combinado claro)

A padaria tinha prometido lanche “sempre que desse”. No primeiro mês, ajudou bastante. No segundo, parou sem avisar, porque teve problemas internos.

A equipe ficou sem lanche no dia do encontro. Os jovens chegaram e perguntaram: “Hoje não tem?”. O clima pesou.

Como evitar:

• Formalizar combinados (mesmo simples, por mensagem/e-mail):

o    o quê

o    com que frequência

o    por quanto tempo

o    quem é o contato

o    quais limites

Como eles corrigiram:

• Ajustaram a parceria para 2 encontros fixos por mês.
• Buscaram um segundo apoio (mercadinho) para alternar doações.
• Colocaram no orçamento lanche mínimo para os demais dias.

Lição:
Parceria forte é parceria combinada. Boa intenção sem acordo vira instabilidade.

Parte 4 — Escrita e apresentação: o projeto é bom, mas “não convence”

Erro comum 6: Escrever para parecer importante, não para ser compreendido

Antes de aprenderem, o texto do Recomeçar tinha frases como:
“promoveremos protagonismo juvenil e cidadania plena por meio de metodologias inovadoras”.

Bonito, mas vago. Na banca do edital, isso não se sustenta.

Como evitar:

• Escrever com clareza e evidência:

o    problema recortado

o    público definido

o    objetivo de mudança

o    metodologia executável

o    indicadores simples

Como eles corrigiram (o que fez diferença):

• Reescreveram o resumo executivo em 12 linhas com: problema + público + solução + duração + resultados esperados.
• Trocaram “promover” por verbos práticos: “acompanhar”, “oferecer”, “articular”, “registrar”.
• Mostraram custo por participante e como mediriam presença e frequência.

Lição:
Texto bom é texto que dá para ver acontecendo.

Como o caso termina (e o que ele ensina)

No fim, o Recomeçar não só executou o projeto — como terminou com um relatório simples, mas forte: presença média, evolução de frequência escolar, relatos de participantes e um plano de continuidade com parceiros. Eles não viraram “um projeto perfeito”. Viraram um projeto real, que aprende e se ajusta.

E isso é, muitas vezes, o que mais convence um patrocinador:

consistência.

Checklist do Módulo 3 (erros comuns e antídotos)

1.     Erro: não ler regras do edital com atenção
Antídoto: checklist de “pode/não pode” + plano para atraso de repasse

2.     Erro: esquecer custos invisíveis
Antídoto: revisão atividade por atividade + categoria logística

3.     Erro: cronograma que ignora o território
Antídoto: fases + consulta a parceiros + semanas coringa

4.     Erro: equipe sem papéis claros
Antídoto: funções mínimas + distribuição de responsabilidade

5.     Erro: parceria sem combinado
Antídoto: acordo simples por escrito + plano B

6.     Erro: texto bonito e vago
Antídoto: clareza, recorte, método e indicadores enxutos