Talvez para reduzir reprovação, aumentar a frequência, evitar evasão, melhorar autoestima acadêmica, apoiar a transição para o ensino médio… Percebe? A mesma atividade pode servir a finalidades diferentes. E se eu não sei qual é a finalidade, fica difícil escolher metodologia, duração, equipe, parcerias — e principalmente fica difícil provar que fez diferença.

           Outro erro bem típico é tentar abraçar o mundo. Às vezes o problema é enorme (violência, fome, desigualdade, desemprego, saúde mental), e o coração pede uma solução gigante. Só que projeto social precisa conversar com a realidade: com o orçamento, com o tempo, com o tamanho da equipe e com o contexto do território. Quando a proposta é grande demais para a capacidade de execução, o projeto nasce cansado. Um projeto bom não é o que promete tudo; é o que promete o possível e entrega com consistência. Muitas vezes, o que muda vidas é a soma de ações bem-feitas, repetidas com cuidado, com acompanhamento e com vínculo.

           Também vale falar de um ponto delicado: alguns projetos falham porque são desenhados “de fora para dentro”. Ou seja, alguém define o que o público precisa sem escutar de verdade esse público. Aí o projeto até parece bonito no papel, mas não encaixa na vida das pessoas. Horário errado, linguagem difícil, local longe, exigências demais, ou uma abordagem que não respeita a cultura e as urgências daquele grupo. Projeto social não é só sobre “oferecer algo”; é sobre criar condições reais para que as pessoas consigam participar e se beneficiar, sem serem culpabilizadas por barreiras que não foram elas que inventaram.

           Então, o que não pode faltar num projeto social, mesmo no formato mais simples? Vamos organizar isso como um mapa mental bem humano. Primeiro, o problema: o que está acontecendo que precisa mudar? Depois, o público: com quem isso acontece, e para quem o projeto existe? Em seguida, o objetivo: qual mudança concreta você quer alcançar? Aí vem a estratégia e as atividades: o que você vai fazer, na prática, para gerar essa mudança? Depois, os recursos: quem vai executar, com quais materiais, quais parcerias, qual orçamento? E por fim, algo que muita gente esquece: a avaliação — como você vai acompanhar se está indo bem e se aquilo realmente ajudou?

           Perceba que isso não é “burocracia”. É cuidado. É como cozinhar para alguém: você não começa ligando o fogo sem saber se tem ingredientes, sem saber quantas pessoas vão comer, sem saber se alguém

isso não é “burocracia”. É cuidado. É como cozinhar para alguém: você não começa ligando o fogo sem saber se tem ingredientes, sem saber quantas pessoas vão comer, sem saber se alguém tem alergia, sem ter a panela certa. Você pode até improvisar uma vez. Mas se quiser repetir, melhorar e alimentar de verdade, você precisa de um mínimo de planejamento. Projeto social é parecido: improviso resolve o urgente por um momento, mas planejamento sustenta o importante por mais tempo.

           Um jeito simples de enxergar a diferença entre “ação” e “projeto” é olhar para o tempo e para a mudança esperada. Uma ação pode durar um dia. Um projeto costuma ter começo, meio e fim, com etapas e acompanhamento. Uma ação costuma medir sucesso pelo esforço (“entregamos 100 cestas”). Um projeto mede sucesso também pelo efeito (“reduzimos a insegurança alimentar dessas famílias por X tempo” ou “conectamos famílias a benefícios e renda”).

Não significa que ação seja ruim — muitas ações salvam e aliviam. Mas o projeto tem a ambição de ir além do alívio imediato e produzir uma transformação que dá para observar.

           Agora, vamos falar com franqueza sobre por que projetos sociais “morrem” no caminho. Um motivo é a falta de foco: começa como reforço escolar, vira campanha de doação, depois vira atendimento psicológico, depois vira esportes — tudo junto e misturado. Outro motivo é a ausência de critérios: entra qualquer participante, faz-se qualquer atividade, sem saber para quem aquilo funciona melhor. Um terceiro motivo é a falta de planejamento de execução: não definir responsabilidades, não prever logística, depender de uma única pessoa para tudo, não ter calendário, não ter parceiros. E há ainda o motivo mais silencioso: não registrar e não aprender com o que acontece. Sem acompanhamento, o projeto repete erros, não percebe o que funciona, não consegue justificar apoio e acaba ficando invisível até para quem poderia financiá-lo.

           Uma boa notícia é que iniciantes não precisam começar pelo “projeto perfeito”. Comece pelo projeto claro. Clareza, aqui, é conseguir explicar para alguém, em poucos minutos, quatro coisas: (1) qual é o problema, (2) quem é o público, (3) o que você vai fazer, (4) como vai saber se deu certo. Se você consegue dizer isso de forma simples, sem enrolar e sem prometer milagres, você já está construindo uma base sólida. O refinamento vem depois: melhores dados, parcerias mais fortes, indicadores mais maduros, estratégias mais

ajustadas ao território.

           Para fechar esta aula, eu gosto de deixar uma imagem: um projeto social é como uma ponte. O problema é a margem em que as pessoas estão, com suas dificuldades. O objetivo é a margem aonde elas podem chegar, com mais dignidade, oportunidade ou proteção. As atividades são as tábuas e cabos dessa ponte. O orçamento e a equipe são as ferramentas e as mãos que constroem. E a avaliação é o teste: a ponte aguenta? as pessoas atravessam? para quais pessoas ela serve melhor? onde precisa reforço? Quando a gente pensa assim, o projeto deixa de ser “um documento” e vira aquilo que ele deveria ser: um caminho viável para uma mudança possível.

           Como prática rápida (bem do jeito “mão na massa”), escolha uma ideia social que você tem — ou uma situação que você quer melhorar. Em um texto curto, escreva: qual problema você enxerga, quem é mais afetado, o que você imagina fazer e como você perceberia que houve melhora. Não se preocupe em ficar perfeito. A meta, por enquanto, é ganhar clareza. Clareza é o primeiro passo para transformar vontade em transformação.

Referências bibliográficas

FREIRE, Paulo. Pedagogia do Oprimido. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1968.

ORGANISATION FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND DEVELOPMENT (OECD). Better Criteria for Better Evaluation: Revised Evaluation Criteria – Definitions and Principles for Use. Paris: OECD, 2019.

PATTON, Michael Quinn. Utilization-Focused Evaluation. 4. ed. Thousand Oaks: SAGE Publications, 2008.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 7. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2021.

UNITED NATIONS DEVELOPMENT PROGRAMME (UNDP). Handbook on Planning, Monitoring and Evaluating for Development Results. New York: UNDP, 2009.

EUROPEAN COMMISSION. Project Cycle Management Guidelines. Brussels: European Commission, 2004.

Aula 2 — Diagnóstico simples: como descobrir o problema certo (sem complicar)

           Antes de sair planejando atividades, montando cronogramas e pensando em orçamento, existe uma etapa que parece “menos empolgante”, mas que é justamente a que evita muita frustração depois: o diagnóstico. Diagnóstico, aqui, não é um relatório gigante, cheio de gráficos e palavras difíceis. É, na essência, uma pergunta bem humana: o que está acontecendo com essas pessoas e por quê? Quando a gente pula essa etapa, corre um risco comum: criar um projeto bonito no papel, mas que não encaixa no

território — e aí o projeto não engaja, não se sustenta e, pior, pode até desperdiçar energia e recursos.

           É fácil cair na armadilha do “eu acho que o problema é…”. Porque, muitas vezes, a gente vê uma dor e quer agir logo. E essa vontade de ajudar é valiosa. Mas projeto social precisa transformar à vontade em algo mais preciso. Um diagnóstico bem-feito não serve para te frear; ele serve para te dar direção. Ele te ajuda a escolher o problema certo (ou, pelo menos, um recorte viável desse problema), entender quem mais sofre com ele, reconhecer o que já existe de apoio no território e descobrir quais barreiras estão impedindo a mudança.

           Uma forma simples de começar é aceitar que um mesmo problema tem várias camadas. Por exemplo: “evasão escolar”. Parece claro, mas quando você olha de perto, pode ter mil histórias diferentes por trás: necessidade de trabalhar, falta de transporte, dificuldades de aprendizagem, ansiedade, bullying, falta de apoio familiar, gravidez na adolescência, violência no entorno, desmotivação porque “não vê sentido” na escola. Se você escolhe um “remédio” sem saber qual é a “causa”, pode criar uma solução que não conversa com o que realmente acontece. Às vezes, o projeto oferece reforço escolar, mas o grande motivo da evasão é que o jovem precisa trabalhar à tarde. Às vezes, o projeto oferece palestras motivacionais, mas a dor principal é saúde mental.

Às vezes, oferece cesta básica, mas o que falta é acesso a benefício social e renda estável. Diagnóstico é isso: descobrir o “por trás”.

           E como fazer diagnóstico sem complicar? Comece com um roteiro de perguntas que te obrigue a sair do achismo e entrar na realidade. Um caminho didático é usar cinco perguntas bem diretas: (1) o que está acontecendo? (2) onde acontece? (3) com quem acontece? (4) por que acontece? (5) o que acontece se nada for feito? Parece simples, mas essas perguntas mudam o jeito de olhar. Elas te fazem sair de frases genéricas (“muita gente precisa”) e chegar em frases concretas (“no bairro X, adolescentes de 15 a 17 anos estão abandonando a escola no 2º ano porque trabalham no turno da tarde e não conseguem acompanhar conteúdos básicos, e isso aumenta risco de informalidade e baixa renda no futuro”).

           Quando você faz diagnóstico, uma parte importante é entender o território como um lugar vivo, não como um “cenário”. Território tem pessoas, instituições, cultura, regras invisíveis, redes de apoio, medos, potências e

histórias. Um projeto social que funciona costuma nascer do encontro entre duas coisas: a necessidade real e a potência real. Necessidade é o problema. Potência é o que já existe de força: uma escola aberta, uma liderança comunitária respeitada, uma UBS com equipe parceira, um espaço cultural ativo, um coletivo de mães, um CRAS próximo, um comércio que apoia. Quando você enxerga as duas coisas, o projeto deixa de ser “alguém vindo salvar” e vira “alguém construindo junto”.

           Outra parte delicada — e essencial — é lembrar que diagnóstico não é só coleta de informação; é também escuta com respeito. É muito comum projetos falharem porque conversam sobre as pessoas sem conversar com elas. E não precisa de um grande estudo para escutar com dignidade. Muitas vezes, uma boa conversa, feita com cuidado e sem julgamento, revela mais do que dez páginas de relatório. Mas tem um detalhe: escuta não é interrogatório. É um espaço em que a pessoa sente que pode falar sem ser corrigida, sem ser culpada, sem ser usada como “depoimento”. O tom da conversa precisa ser de parceria: “me ajuda a entender”, “como é para você?”, “o que mais pesa?”, “o que já tentaram?”, “o que dificulta participar de iniciativas?”.

           Na prática, para iniciantes, existe um trio simples e poderoso de fontes: (1) relatos do público (escuta), (2) observação do território (o que você vê com seus olhos), (3) dados públicos básicos (o que os números indicam). O ideal é que essas três coisas conversem. Às vezes o dado diz que há baixa frequência escolar, a escuta revela que muitos trabalham, e a observação mostra que não há transporte fácil ou que a escola tem uma dinâmica que expulsa quem está com dificuldade. Quando você junta as peças, o problema ganha corpo — e seu projeto fica mais inteligente.

           Sobre dados públicos: não precisa se assustar. O objetivo não é “virar estatístico”, é só sustentar o diagnóstico com alguma referência. Você pode buscar informações em relatórios municipais, conselhos de políticas públicas, secretarias, dados do IBGE, diagnósticos do CRAS/CREAS (quando disponíveis), informações de escolas ou unidades de saúde (respeitando sigilo). Mesmo quando você não encontra números perfeitos, registrar o que existe já ajuda a não ficar apenas na opinião. E quando não houver dado, você pode trabalhar com o que se chama de evidência qualitativa: padrões que aparecem na fala das pessoas, repetidos em diferentes conversas.

           Uma pergunta que ajuda

muito na hora de organizar o diagnóstico é: “qual é o problema central e quais são os problemas ao redor?”. O problema central é aquilo que você quer atacar diretamente. Os problemas ao redor são causas e consequências. Um jeito visual (bem amigável) é pensar como uma árvore: o tronco é o problema central; as raízes são causas; os galhos e frutos são consequências. Exemplo rápido: problema central “insegurança alimentar em famílias do bairro X”. Causas podem ser desemprego, renda instável, acesso difícil a políticas públicas, alto custo de alimentos, endividamento. Consequências podem ser piora na saúde, queda do rendimento escolar das crianças, estresse crônico, vulnerabilidade a violência. Essa organização ajuda a escolher um recorte: às vezes você não consegue resolver “desemprego estrutural”, mas consegue atuar em “acesso a benefício e orientação para renda” junto com “alívio imediato”.

           E aqui entra um ponto-chave: diagnóstico também serve para decidir o que você NÃO vai fazer. Isso é maturidade de projeto. Um projeto bom não é o que abraça todas as dores do mundo; é o que escolhe um caminho viável e faz bem-feito. Por exemplo: se você identifica que a evasão escolar tem múltiplas causas, talvez seu projeto foque em uma delas (apoio pedagógico + vínculo + rotina de acompanhamento) e estabeleça parcerias para encaminhar outras demandas (assistência social, saúde mental, benefícios). Isso evita que você prometa o impossível e fortalece a rede do território.

           No diagnóstico, também vale mapear o que já existe. Às vezes a gente tem a sensação de que “não tem nada”, mas quase sempre existe alguma iniciativa, mesmo que pequena: uma ONG local, um coletivo, um grupo religioso, um serviço público, um projeto de extensão universitária. Saber disso impede que você duplique esforços e, melhor ainda, abre portas para parceria. Uma pergunta simples para esse mapeamento é: “quem já tenta resolver isso e como?”. Outra é: “onde as pessoas buscam ajuda hoje?”. A resposta pode revelar caminhos e, às vezes, o gargalo não é falta de serviço — é falta de acesso, de informação, de acolhimento, de vagas, de transporte, de horários.

           Com o diagnóstico em mãos, mesmo que simples, chega a hora de transformar tudo em uma declaração clara do problema. Uma boa declaração costuma ter quatro elementos: contexto, público, dificuldade central e efeito observado. Por exemplo: “No bairro X, adolescentes de 14 a 17 anos apresentam aumento de faltas e

abandono escolar, associado a necessidade de trabalho informal e dificuldades de aprendizagem acumuladas, o que reduz perspectivas de continuidade de estudos e aumenta vulnerabilidade social.” Repare: não é literatura, é clareza. E clareza é o que faz um projeto ser compreendido por parceiros, equipe e financiadores.

           Para fechar esta aula, quero deixar uma tranquilidade: diagnóstico não precisa ser perfeito para ser útil. Ele precisa ser suficiente. Suficiente para você saber onde está pisando, para definir um recorte e para desenhar ações coerentes. É como acender a luz antes de arrumar um quarto bagunçado. Você não resolve tudo de uma vez, mas para de tropeçar no escuro. E, conforme o projeto avança, o diagnóstico pode ser atualizado: você aprende com a execução, escuta mais, ajusta o plano. Projeto social vivo é assim: começa com humildade, cresce com consistência e melhora com aprendizado.

           Como exercício prático, escolha um problema que você quer trabalhar e faça um mini diagnóstico em uma página: descreva o que está acontecendo, onde, com quem; liste três causas prováveis e três consequências; registre duas falas (anonimizadas) de pessoas do público ou de profissionais da área; e cite pelo menos uma fonte de dado público ou documento local, mesmo que seja um relatório simples. Você vai perceber que, depois disso, escrever objetivos e atividades fica muito mais natural — porque você não está inventando do nada. Você está respondendo à vida real.

Referências bibliográficas

ARAUJO, Maria Celina D’ (org.). Avaliação de políticas públicas: guia prático de análise ex ante, monitoramento e avaliação. Brasília: IPEA, 2018.

FREIRE, Paulo. Extensão ou Comunicação? Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1983.

KUSEK, Jody Zall; RIST, Ray C. Ten Steps to a Results-Based Monitoring and Evaluation System. Washington, DC: The World Bank, 2004.

ORGANISATION FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND DEVELOPMENT (OECD). Better Criteria for Better Evaluation: Revised Evaluation Criteria – Definitions and Principles for Use. Paris: OECD, 2019.

PATTON, Michael Quinn. Qualitative Research & Evaluation Methods. 3. ed. Thousand Oaks: SAGE Publications, 2002.

UNICEF. Guidance on Situation Analysis. New York: UNICEF, 2019.

Aula 3 — Público-alvo e recorte: quem exatamente vai ser atendido?

           Depois que você faz um diagnóstico simples e começa a entender melhor o problema, vem um passo que parece pequeno, mas é decisivo: definir o público-alvo com

clareza. É aqui que muita gente se perde, principalmente quem está começando. Não por falta de boa intenção, mas porque dá vontade de incluir todo mundo. E, no fundo, incluir todo mundo parece mais “justo”. Só que, na prática, quando o público fica genérico demais, o projeto perde força, vira algo difícil de executar e mais difícil ainda de mostrar resultado. Definir público-alvo não é excluir por maldade — é criar foco para gerar impacto real.

           Pense assim: se eu digo que meu projeto é “para jovens”, eu ainda não disse quase nada. Jovens de onde? De que idade? Em que situação? Estudam? Trabalham? Estão fora da escola? Têm acesso à internet? Moram longe? Já participaram de outras iniciativas? Cada detalhe muda completamente a forma como o projeto precisa ser desenhado. O horário das atividades, o local, o tipo de linguagem, o ritmo, a duração, o formato de divulgação, tudo depende do público. Então, quando a gente acerta o público-alvo, o projeto começa a “encaixar” melhor na vida real. E quando encaixa, a participação aumenta, a permanência melhora, e os resultados aparecem com mais consistência.

           Um dos erros mais comuns é usar termos que parecem corretos, mas que não ajudam a planejar. “Pessoas em situação de vulnerabilidade”, por exemplo, é uma expressão muito usada — e pode estar certa —, mas ainda assim é ampla demais se ela não vier acompanhada de um recorte. Vulnerabilidade pode significar muitas coisas: renda baixa, insegurança alimentar, violência doméstica, falta de moradia, deficiência sem acessibilidade, desemprego, adoecimento mental, dependência química na família… se eu não especifico, eu não consigo fazer escolhas práticas. E projeto social é feito de escolhas.

           Por isso, a aula de hoje é sobre transformar um público genérico em um público definido. E isso pode ser feito com perguntas bem simples. Comece por quatro eixos: quem, onde, quais características e qual necessidade relacionada ao problema. Por exemplo: “adolescentes” (quem) “do bairro X” (onde) “entre 14 e 17 anos” (características) “com histórico de faltas e risco de evasão” (necessidade relacionada ao problema). Repare como essa frase, de repente, vira uma bússola. Ela não só diz para quem o projeto existe; ela também sugere o que o projeto precisa ter para funcionar.

           Também é importante entender uma coisa: público-alvo não é “quem eu gostaria que participasse”. É quem realmente precisa do projeto e consegue se beneficiar dele — e

isso exige olhar para barreiras de participação. Às vezes, um projeto “para mulheres” não funciona porque as mulheres não têm com quem deixar os filhos. Às vezes, um projeto “para jovens” não funciona porque acontece em horário de trabalho informal. Às vezes, um projeto “para idosos” não funciona porque o local não é acessível. Então, definir público-alvo envolve também definir condições de acesso: como essas pessoas vão chegar? O que pode impedir? O que precisa ser adaptado?

           Outro cuidado importante é não confundir público-alvo com “público geral impactado”. Em muitos projetos, existe um grupo principal (quem participa diretamente) e um grupo que é impactado indiretamente. Um projeto de reforço escolar atende diretamente estudantes, mas pode impactar famílias e professores. Um projeto de geração de renda atende diretamente mulheres, mas pode impactar crianças e a comunidade. Quando você faz essa distinção, fica mais fácil planejar e avaliar. Você não precisa medir a mudança no mundo inteiro; você precisa medir a mudança no público direto, e descrever com clareza os impactos indiretos esperados.

           A partir daí, entra um conceito que vale ouro em projetos sociais: recorte. Recorte é decidir o tamanho do “pedaço do mundo” que você consegue abraçar com qualidade. E o recorte pode ser por território (um bairro, uma escola, uma comunidade), por faixa etária, por condição (gestantes adolescentes, jovens em cumprimento de medida socioeducativa, famílias com crianças de 0 a 6 anos), por serviço (usuários de um CRAS), por perfil de risco (quem já abandonou a escola, quem está prestes a abandonar), ou por uma combinação desses fatores. Recorte não diminui a importância do problema; ele aumenta a chance de você realmente conseguir enfrentá-lo.

           Muita gente tem medo de recortar porque pensa: “mas e as outras pessoas que também precisam?”. Essa preocupação é legítima. Só que o recorte, na prática, é um jeito de começar com o que é possível e construir um caminho de crescimento. Um projeto bem recortado pode virar piloto, pode gerar evidências, pode atrair parcerias e financiamento — e aí ele amplia. Um projeto sem recorte, por outro lado, muitas vezes não sai do lugar, porque tenta atender “todo mundo” e acaba não atendendo ninguém direito. Em projetos sociais, a pergunta não é “quem merece?”, porque isso vira julgamento. A pergunta é: “com os recursos que temos, com quem conseguimos gerar mudança real agora?”

           Para ajudar a

deixar o público-alvo ainda mais concreto, existe uma ferramenta simples e muito didática: a persona social. A ideia é criar um personagem fictício que representa o público, com base no diagnóstico e na realidade do território. Por exemplo: “Amanda, 16 anos, mora no bairro X com a mãe e dois irmãos. Estuda à noite porque ajuda a mãe durante o dia. Está acumulando dificuldades em matemática, tem vergonha de perguntar em sala e faltou várias vezes nos últimos dois meses. Usa celular com internet limitada e se sente muito ansiosa com provas.” Essa persona não é para “inventar histórias bonitinhas”; é para lembrar que o público tem rotina, limitações, desejos, medos e necessidades concretas. Quando você escreve o projeto pensando nessa pessoa, você percebe mais rápido se a proposta faz sentido ou se ela é só uma ideia que ficou boa para quem escreveu.

           A persona também ajuda a responder uma pergunta poderosa: o que precisa acontecer para essa pessoa conseguir participar e permanecer? Às vezes é transporte; às vezes é alimentação; às vezes é acolhimento; às vezes é um “primeiro encontro” mais leve para criar vínculo; às vezes é um cuidado com linguagem e abordagem para não gerar vergonha. E aqui entra um detalhe que muda o jogo: em projetos sociais, permanência é tão importante quanto adesão. Não basta a pessoa se inscrever; ela precisa conseguir continuar. Muitas iniciativas fracassam não porque o público “não quer”, mas porque o projeto não considerou as barreiras reais de permanência.

           Definir público-alvo também envolve pensar em critérios de entrada e, quando necessário, critérios de prioridade. Isso pode soar duro, mas é mais justo do que parece. Se você tem 30 vagas e 100 pessoas interessadas, você precisa definir quem entra primeiro, com critérios transparentes e éticos. Por exemplo, um projeto de apoio escolar pode priorizar estudantes com maior risco de reprovação ou evasão; um projeto de insegurança alimentar pode priorizar famílias com crianças pequenas, gestantes, idosos, pessoas com deficiência, ou famílias sem renda fixa. O ponto é: critérios não são para “selecionar os melhores”; são para garantir que a ajuda chegue primeiro a quem está mais vulnerável, de forma clara e sem humilhação.

           Outro aspecto fundamental é a forma como a gente descreve o público. É importante evitar rótulos que reduzam pessoas a um problema. Em vez de “menores infratores”, prefira “adolescentes em conflito com a lei” ou “em cumprimento de

aspecto fundamental é a forma como a gente descreve o público. É importante evitar rótulos que reduzam pessoas a um problema. Em vez de “menores infratores”, prefira “adolescentes em conflito com a lei” ou “em cumprimento de medida socioeducativa” (quando for o caso). Em vez de “viciados”, prefira “pessoas com uso problemático de substâncias” ou “pessoas em tratamento”. Isso não é “frescura de linguagem”: é respeito, e respeito influencia a forma como o projeto é conduzido. Projetos que tratam o público com dignidade tendem a construir mais vínculo e melhores resultados — porque as pessoas participam com menos medo de julgamento.

           No final das contas, definir público-alvo e recorte é como ajustar o foco de uma câmera. Quando está tudo embaçado, você vê um cenário geral, mas não consegue enxergar o essencial. Quando você ajusta o foco, você começa a ver detalhes — e são os detalhes que permitem agir com eficácia. Um projeto social bem desenhado não é aquele que fala com o “mundo”. É aquele que fala com pessoas reais, num lugar real, com ações que cabem no tempo e nos recursos disponíveis.

           Para fechar esta aula com um passo prático, eu te convido a escrever uma frase de público-alvo que seja realmente útil para o seu projeto. Algo como: “Este projeto atende [quem], de [idade/condição], em [território], que enfrenta [dificuldade ligada ao problema], com prioridade para [critério de vulnerabilidade, se houver].” Depois, crie uma persona em 8 a 10 linhas e responda: “Se o projeto der certo, o que muda na vida dessa pessoa?” Quando você consegue responder isso com clareza e com verdade, você já deu um passo grande para construir um projeto que não só parece bom — mas que funciona.

Referências bibliográficas

BRASIL. Lei nº 8.069, de 13 de julho de 1990. Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA). Brasília: Presidência da República, 1990.

BRASIL. Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome. Orientações Técnicas: Centro de Referência de Assistência Social — CRAS. Brasília: MDS, 2009.

CHAMBERS, Robert. Rural Development: Putting the Last First. London: Longman, 1983.

FREIRE, Paulo. Pedagogia da Autonomia: Saberes necessários à prática educativa. São Paulo: Paz e Terra, 1996.

PATTON, Michael Quinn. Utilization-Focused Evaluation. 4. ed. Thousand Oaks: SAGE Publications, 2008.

UNICEF. Communication for Development (C4D): Guidance and Practice. New York: UNICEF, 2018.

Estudo de caso do Módulo 1

“O Projeto que Nasceu

Grande… e Quase Não Saiu do Papel”

           Na Vila Esperança, um bairro periférico com ruas estreitas e muita vida comunitária, a diretora da Escola Estadual Aurora chamou uma reunião às pressas. O motivo: em três meses, o número de faltas e abandonos no 1º e 2º ano do ensino médio tinha aumentado de um jeito que ninguém conseguia ignorar. Alguns alunos sumiam por semanas. Outros vinham dois dias e desapareciam de novo. A escola já tinha tentado “conversar”, já tinha feito palestra motivacional, já tinha chamado famílias. E, mesmo assim, a sensação era de enxugar gelo.

           Foi aí que nasceu a ideia do Projeto Recomeçar, criado por um grupo cheio de vontade: uma professora (Ana), um líder comunitário (Marcos), uma psicóloga voluntária (Luiza) e dois ex-alunos (Rafa e Jana). Eles queriam “fazer algo grande” para “salvar os jovens”.

           E é exatamente aqui que aparecem os erros mais comuns — e as saídas inteligentes para evitá-los.

Parte 1 — O começo empolgado (e os primeiros tropeços)

Erro comum 1: Começar pelo “o que fazer” antes de entender o problema

Na primeira reunião, surgiram ideias rápidas:

• “Vamos fazer reforço escolar!”
• “Vamos ter palestras com empresários!”
• “Vamos montar um curso profissionalizante!”
• “Vamos fazer terapia em grupo!”

Eles saíram com um plano de ação cheio…, mas sem responder direito a pergunta básica: por que os alunos estavam evadindo?

O que deu errado:
Na primeira semana de divulgação, quase ninguém apareceu. Quem apareceu, não voltou. A equipe ficou frustrada e interpretou como “os jovens não querem nada”.

Como evitar:
Voltar um passo e fazer um diagnóstico simples, com perguntas bem diretas:

• O que está acontecendo exatamente?
• Com quem acontece mais?
• Onde e quando acontece?
• Por que acontece?
• O que acontece se nada for feito?

O que eles fizeram para corrigir:
Eles decidiram conversar com alunos, famílias e equipe escolar, sem julgamento. Em três tardes, ouviram 18 alunos e 7 responsáveis. E aí começaram a surgir padrões diferentes do que imaginavam.

Erro comum 2: Confiar só na própria percepção (achismo “bem-intencionado”)

A professora Ana acreditava que o problema principal era “defasagem de aprendizagem”. Já Marcos tinha certeza de que era “influência do tráfico”. Luiza suspeitava de “ansiedade e depressão”.

Depois da escuta, descobriram algo mais realista e misto:

• Muitos alunos trabalhavam informalmente (entrega, loja, feira) e

• chegavam exaustos.
• Parte tinha vergonha de estar “atrasado” em conteúdo e evitava ir.
• Alguns cuidavam de irmãos menores porque a mãe trabalhava.
• Muitos descreviam a escola como um lugar onde se sentiam “julgados” por faltar.

Ou seja: não era “uma causa só”. Era um emaranhado.

Como evitar:
Usar o trio básico do diagnóstico para iniciante:

1.     Escuta do público

2.     Observação do contexto

3.     Dados simples (frequência, relatos, registros da escola)

Correção prática:
Eles pediram à secretaria um recorte simples: turmas com mais faltas, horários, perfil aproximado. Cruzaram isso com as falas. O problema ficou mais nítido: evadir não era “falta de vontade” — era falta de condição e apoio.

Parte 2 — O projeto “para todo mundo” (e a confusão que isso gera)

Erro comum 3: Público-alvo genérico (“jovens vulneráveis”)

Na primeira versão do Projeto Recomeçar, o público era: “jovens da comunidade”.

Adivinha o que aconteceu?
A equipe começou a receber demandas de tudo quanto é tipo: aluno do fundamental, jovem adulto desempregado, mãe pedindo vaga para filho de 12 anos, gente querendo terapia individual, gente querendo curso técnico, gente pedindo cesta básica.

Em uma semana, o projeto já estava virando dez projetos ao mesmo tempo.

Como evitar:
Definir um público-alvo com recorte claro:

• Quem exatamente?
• De onde?
• Em qual faixa?
• Com qual necessidade relacionada ao problema?

Correção prática (recorte que salvou o projeto):
Eles decidiram começar com um grupo possível:

“Estudantes de 15 a 18 anos do 1º e 2º ano da Escola Aurora, com histórico recente de faltas frequentes ou risco de evasão, priorizando quem trabalha no contraturno ou tem dificuldade de acompanhamento escolar.”

Isso mudou tudo: horário, formato, comunicação e parcerias ficaram mais coerentes.

Erro comum 4: Ignorar barreiras de participação

Eles tinham marcado o primeiro encontro às 14h, achando “melhor para todo mundo”.

Mas muitos alunos trabalhavam nesse horário. Outros estavam cuidando de irmãos. Alguns não tinham dinheiro para transporte. Outros tinham vergonha de ir e “ser visto” como aluno com problema.

Como evitar:
Perguntar antes: “o que impede você de participar?”
E planejar o projeto para reduzir barreiras reais.

Correção prática:

• Mudaram o encontro para o fim da tarde (17h30).
• Garantiram um lanche simples (parceria com padaria local).
• Criaram um convite discreto e acolhedor (“grupo de apoio para

• rotina e estudos”, sem rótulos).
• Pediram que um ex-aluno (Rafa) fosse o anfitrião, para reduzir a sensação de julgamento.

Parte 3 — A virada: do “bonito no papel” para “faz sentido na vida”

Depois de ajustar diagnóstico e público, eles reescreveram o início do projeto de um jeito muito mais realista. Em vez de “salvar jovens”, o objetivo passou a ser:

“Reduzir o risco de evasão escolar de estudantes do 1º e 2º ano com faltas recorrentes, por meio de acompanhamento leve de rotina, apoio escolar básico e encaminhamentos para rede de proteção.”

E as primeiras ações também ficaram mais conectadas ao diagnóstico:

• Roda de conversa curta sobre rotina e trabalho (sem moralismo)
• Apoio prático de organização de semana (agenda, prioridades)
• “plantão” de dúvidas em português e matemática (sem cara de punição)
• ponte com assistência social (CRAS) para casos de renda/benefícios
• fluxo de encaminhamento para saúde mental quando necessário (sem prometer terapia para todos)

Resultado?
Na segunda tentativa, o grupo começou com 12 alunos. Depois de três encontros, 9 permaneciam. No segundo mês, alguns voltaram a frequentar mais. Não virou milagre — virou progresso. E progresso sustentado vale ouro.

O que este estudo de caso ensina (erros comuns e antídotos)

1.     Erro: começar pelas atividades
Evite com: diagnóstico simples antes do plano

2.     Erro: “achismo bem-intencionado”
Evite com: escuta + observação + dados mínimos

3.     Erro: público genérico (“jovens vulneráveis”)
Evite com: recorte claro (quem, onde, idade, condição)

4.     Erro: não considerar barreiras (horário, transporte, vergonha, rotina)
Evite com: perguntas diretas + adaptações práticas

5.     Erro: prometer mais do que dá para executar
Evite com: começar pequeno, testar, aprender, ajustar