• segurança percebida, diminuição de internações evitáveis, fortalecimento de redes de apoio.

           Essa distinção é importante porque muita gente mede apenas o que é fácil. É fácil contar quantas reuniões aconteceram. É fácil dizer quantas pessoas participaram. Só que isso, sozinho, não responde à pergunta mais importante: a vida das pessoas melhorou? Ao mesmo tempo, também não dá para medir “mudança na vida” sem olhar para o processo. Se a participação caiu, se a equipe está sobrecarregada ou se a comunicação falhou, o efeito pode não aparecer. Por isso, monitorar bem é equilibrar lentes: um pouco de processo, um pouco de entrega e um pouco de mudança.

           Outro cuidado fundamental é evitar indicadores que viram “meta burra”. Sabe quando a instituição cobra “atender X pessoas por mês” e, para cumprir, a equipe faz atendimentos rápidos, sem qualidade, só para bater número? Isso acontece porque o indicador foi escolhido sem pensar no comportamento que ele incentiva. Indicador não é neutro: ele empurra o jeito de trabalhar. Em Gestão Social, o indicador precisa ser coerente com valores como dignidade, equidade e qualidade. Às vezes, é melhor ter menos indicadores e mais sentido, do que muitos indicadores e pouca utilidade.

           É aqui que entram os indicadores qualitativos. Nem tudo o que importa cabe em números. Confiança, sensação de acolhimento, percepção de segurança, qualidade do diálogo, respeito no atendimento… são coisas reais, mas que não aparecem em “quantas pessoas foram”. Para monitorar isso, você pode usar instrumentos simples: perguntas curtas após um encontro (“você se sentiu ouvido?”), pequenos relatos de caso, grupos de escuta periódicos, registros de feedback, diário de campo. O importante é que o qualitativo não vire “história bonita isolada”, e sim um tipo de evidência que conversa com o restante do monitoramento.

           Uma ideia que ajuda muito quem está começando é pensar em linha de base. Linha de base é o “antes”. Se você não sabe como estava antes, é difícil afirmar que melhorou depois. Às vezes, o projeto começa com boa intenção e, no meio do caminho, alguém diz: “aumentou a participação”. A pergunta natural é: aumentou em relação a quê? Com base em qual medida? A linha de base pode ser um número (por exemplo, taxa de faltas em acompanhamento) ou uma fotografia qualitativa (por exemplo, a maioria das pessoas relatava medo de usar a praça à noite). O importante é registrar o ponto de partida para que o

grupo tenha referência.

           E, junto com a linha de base, vem a questão das metas. Metas são úteis quando são realistas e contextualizadas. Em Gestão Social, metas não podem ser um desejo abstrato (“zerar a violência”, “acabar com evasão”). Elas precisam caber na capacidade do projeto e nos limites do território. Às vezes, uma meta honesta é “aumentar em 20% o comparecimento ao acompanhamento” ou “reduzir em 15% as faltas recorrentes”. E, ainda assim, as metas devem ser revisáveis. Se o contexto muda (mudança de gestão, crise econômica, pandemia, desastre climático), insistir na mesma meta pode ser injusto e pouco inteligente.

           Agora, falando de monitoramento: monitorar é acompanhar o projeto em movimento. É como checar o painel do carro durante uma viagem. Você não espera o carro parar para olhar o combustível. Você olha no caminho, para ajustar antes de virar problema. Um bom monitoramento acontece em ciclos curtos: semanal, quinzenal ou mensal, dependendo do projeto. Ele responde: “o que fizemos?”, “o que funcionou?”, “o que travou?”, “o que precisamos ajustar?”, “o que aprendemos?”. Quando esse ciclo vira hábito, o projeto ganha uma cultura poderosa: a cultura da melhoria contínua.

           Em processos participativos, monitoramento também precisa ser participativo. Não significa que todo mundo vai preencher planilhas, mas significa que o grupo envolvido precisa ter acesso a informações e espaço para interpretar. Às vezes, a equipe técnica tem dados, mas a comunidade tem a leitura do porquê. Um número pode dizer “a adesão caiu”, mas o território pode dizer “caiu porque o ônibus mudou o trajeto”, ou “porque a reunião passou a acontecer em horário impossível”, ou “porque houve um episódio de violência na rota”. Monitoramento sem escuta vira miopia.

           E, claro, monitorar também exige cuidado com ética e privacidade. Quando lidamos com dados de famílias, saúde, renda, violência, vulnerabilidade, é essencial proteger informações, evitar exposição e usar dados de forma responsável. Transparência não é abrir dados sensíveis; transparência é explicar decisões e resultados sem violar dignidade. Em Gestão Social, medir nunca pode significar vigiar.

           Para fechar, vale guardar esta imagem: indicadores são como perguntas bem formuladas que a gente faz ao projeto. Em vez de “estamos indo bem?”, perguntas mais úteis seriam: “estamos alcançando quem mais precisa?”, “o que melhorou de fato?”, “onde estamos falhando?”, “o que

precisa?”, “o que melhorou de fato?”, “onde estamos falhando?”, “o que precisa mudar já?”, “como o território percebe o processo?”. Quando indicadores nascem dessas perguntas, eles deixam de ser burocracia e viram aprendizado.

           Se esta aula tivesse um recado central, seria este: medir não é desconfiar — é cuidar. Cuidar do dinheiro público ou do recurso social investido. Cuidar do tempo das pessoas. Cuidar da equipe para não se perder em ativismo. E, principalmente, cuidar do propósito: melhorar a vida de alguém, de um território, de uma comunidade. Porque, no fim, o indicador mais importante não é o número no relatório. É a mudança que a pessoa sente quando volta para casa.

Referências bibliográficas

PATTON, Michael Quinn. Utilization-Focused Evaluation. Thousand Oaks: Sage Publications, 2008.

WEISS, Carol H. Evaluation: Methods for Studying Programs and Policies. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1998.

Rossi, Peter H.; Lipsey, Mark W.; Freeman, Howard E. Evaluation: A Systematic Approach. Thousand Oaks: Sage Publications, 2004.

KUSEK, Jody Zall; RIST, Ray C. Ten Steps to a Results-Based Monitoring and Evaluation System. Washington, DC: World Bank, 2004.

BRASIL. Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome. Orientações técnicas: Centro de Referência de Assistência Social — CRAS. Brasília: MDS, 2009.

FREIRE, Paulo. Pedagogia do oprimido. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1987.

Aula 8 — Prestação de contas e legitimidade: confiança se constrói

           Existe uma frase que costuma circular em territórios onde projetos e políticas públicas passam e desaparecem: “Eles vêm, prometem, tiram foto e somem.” Dói ouvir isso, mas é um retrato fiel do que acontece quando não há prestação de contas. Em Gestão Social, a prestação de contas não é um detalhe administrativo — é um dos pilares que sustentam a confiança. E confiança, vamos ser honestos, é um recurso raro. Ela não nasce porque alguém falou bonito numa reunião. Ela nasce quando as pessoas percebem coerência entre o que foi dito, o que foi decidido e o que foi feito.

           Prestação de contas é, basicamente, responder três perguntas que toda comunidade tem direito de fazer: o que vocês fizeram? por que fizeram assim? e o que vai acontecer agora? Quando essas respostas são claras e frequentes, o processo ganha legitimidade. Quando elas não existem, abre-se um espaço enorme para boatos, desconfiança, ressentimento e disputa. E, com o tempo, as pessoas param de participar

porque sentem que não vale a pena.

           É importante ampliar um pouco o conceito. Muita gente entende prestação de contas apenas como “mostrar gasto” ou “apresentar relatório”. Isso é parte da história, claro. Mas em Gestão Social, prestação de contas tem um sentido mais profundo: é o compromisso público de explicar decisões e assumir responsabilidades. É o famoso accountability, que envolve não só transparência de informação, mas também a capacidade de responder, justificar, corrigir e aprender. Em outras palavras: não é só “mostrar números”; é dar sentido ao que foi feito.

           Um erro muito comum é achar que prestar contas significa despejar informações. A equipe publica um PDF enorme, cheio de termos técnicos, tabelas e siglas, e conclui: “pronto, está transparente”. Só que transparência não é isso. Transparência, de verdade, é quando a informação chega às pessoas de um jeito que elas conseguem entender e usar. Se ninguém entende, não é transparência — é apenas exposição de dados. E isso importa muito porque, em processos participativos, a prestação de contas é também uma forma de respeito: eu te devo explicação porque essa decisão mexe com sua vida.

           Uma prestação de contas bem-feita tem alguns ingredientes simples, mas poderosos. O primeiro é a clareza do que foi decidido. Parece óbvio, mas muita reunião termina com frases vagas: “ficou encaminhado”, “vamos ver”, “vamos buscar apoio”. Depois, cada pessoa sai com uma versão. Quando a equipe devolve por escrito — com linguagem simples — “decidimos isso, por esses critérios, com esses prazos”, o processo ganha chão. O segundo ingrediente é a explicação dos critérios. Quando as pessoas entendem o “porquê” por trás da decisão, mesmo quem discordou tende a aceitar mais, porque percebe justiça no método. E o terceiro ingrediente é o próximo passo visível. Um processo em que ninguém sabe o que vem depois vira um terreno fértil para ansiedade e suspeitas.

           Agora, vamos tocar num ponto delicado: a prestação de contas também é o momento em que a gestão mostra maturidade para dizer “não deu”. Projetos sociais e políticas públicas enfrentam limites reais. Às vezes falta recurso, às vezes há mudança de gestão, às vezes um parceiro recua, às vezes um evento inesperado muda o cenário. O problema não é falhar. O problema é esconder. Quando uma equipe tenta disfarçar atrasos, enrolar ou sumir, a confiança desaba. Quando ela comunica com honestidade — “não conseguimos fazer por este

motivo; isso muda o plano assim; faremos isto como alternativa; e voltaremos a revisar em tal data” — a confiança, paradoxalmente, pode até aumentar. Porque as pessoas percebem seriedade.

           Prestação de contas, então, não é propaganda. É um exercício de realidade. E por isso ela está diretamente ligada à legitimidade. Legitimidade é aquele sentimento coletivo de que “isso faz sentido” e “foi conduzido de maneira justa”. Ela não depende só do resultado final, mas do processo. Às vezes um projeto entrega pouco em termos materiais, mas entrega muito em confiança e organização social — e isso tem valor. Outras vezes, um projeto entrega obras e serviços, mas destrói vínculos por falta de diálogo e devolutiva. A legitimidade é construída quando as pessoas se reconhecem no processo e entendem como as decisões foram tomadas.

           Uma forma didática de pensar nisso é diferenciar dois tipos de legitimidade. A legitimidade de origem nasce quando o processo começa de forma correta: participação real, diversidade de atores, regras claras, transparência. Já a legitimidade de desempenho nasce quando o processo mostra resultado e coerência: cumpriu o que prometeu, aprendeu com o que deu errado, ajustou rota, prestou contas com frequência. Em Gestão Social, as duas importam. Uma sem a outra deixa o projeto frágil.

           E como fazer prestação de contas sem complicar demais? Uma resposta prática é: com formatos simples, frequentes e acessíveis. Às vezes, um mural na unidade de saúde, na escola ou no CRAS funciona melhor do que um relatório longo. Às vezes, um áudio curto no WhatsApp, um card com “o que foi feito / o que falta / o que vem agora”, uma reunião de devolutiva trimestral, um boletim comunitário ou uma live com perguntas e respostas. O formato depende do território. O importante é que seja regular e compreensível.

           Um bom modelo de devolutiva, que costuma funcionar em quase qualquer contexto, é o “3+1”:

1.     o que foi feito (ações e resultados)

2.     o que foi decidido e por quê (critérios e justificativas)

3.     o que não foi possível fazer (com transparência)
+1) próximos passos (datas, responsáveis e como acompanhar)

           Esse “o que não foi possível” é fundamental. Porque ele mostra que a equipe não está escolhendo só o lado bonito. E isso diferencia prestação de contas de publicidade. Publicidade mostra apenas vitórias. Prestação de contas mostra a realidade e se compromete com o aprendizado.

           Outro

ponto essencial é lembrar que prestação de contas não é só para fora. Ela também é para dentro. Uma equipe que presta contas internamente trabalha melhor, porque tem clareza de prioridades, identifica gargalos, reduz retrabalho e evita ruídos. A prestação de contas, nesse sentido, é também uma ferramenta de gestão: organiza, prioriza e dá ritmo.

           Mas existe um desafio que merece atenção: a prestação de contas pode virar palco de ataque e conflito. Em alguns contextos, qualquer devolutiva vira disputa política, acusações pessoais ou tentativa de deslegitimar o processo. O que fazer? A resposta não é esconder informação, e sim fortalecer a governança da comunicação: ter regras de diálogo, facilitar perguntas e respostas, separar críticas de ataques pessoais, registrar tudo com transparência e manter o foco em critérios. Quando a prestação de contas é consistente, ela reduz o espaço para manipulação, porque o processo fica documentado e verificável.

           E há ainda um aspecto muito humano: prestação de contas é uma forma de dizer “eu te vi”. Quando uma comunidade participa, ela entrega tempo, energia, esperança. A devolutiva é o retorno desse investimento emocional. É dizer: “o que você trouxe aqui importou; nós consideramos; fizemos escolhas; e você tem o direito de acompanhar.” Isso pode parecer simples, mas é profundamente transformador em territórios marcados por invisibilidade e descaso.

           Para fechar esta aula, guarde esta ideia: confiança não é um discurso; é um hábito. E prestação de contas é um dos hábitos mais poderosos que a Gestão Social pode cultivar. Não porque ela garante que tudo dará certo, mas porque ela garante algo fundamental: que o público será tratado com respeito, com clareza e com responsabilidade. Em tempos de descrença, isso já é uma revolução silenciosa.

Referências bibliográficas

BRASIL. Controladoria-Geral da União. Cartilha de acesso à informação. Brasília: CGU, 2013.

BRASIL. Lei nº 12.527, de 18 de novembro de 2011. Lei de Acesso à Informação. Brasília, 2011.

O’DONNELL, Guillermo. Accountability horizontal e novas poliarquias. Lua Nova, São Paulo, 1998.

OSTROM, Elinor. Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action. Cambridge: Cambridge University Press, 1990.

TENÓRIO, Fernando Guilherme (org.). Cidadania e desenvolvimento local. Rio de Janeiro: FGV, 2007.

CANÇADO, Airton Cardoso; TENÓRIO, Fernando Guilherme; PEREIRA, José Roberto. Gestão social: reflexões teóricas

estão social: reflexões teóricas e conceituais. Cadernos EBAPE.BR, Rio de Janeiro, 2011.

Aula 9 — Sustentabilidade: parcerias, recursos e continuidade das ações

           Chegar ao fim de um projeto e ouvir alguém dizer “foi ótimo” é bom. Mas, em Gestão Social, existe uma pergunta que vale ouro: “E agora, como isso continua?” Sustentabilidade é exatamente isso: a capacidade de uma ação não ser apenas um pico de energia que dura alguns meses, mas virar algo que se mantém, se adapta e segue fazendo sentido com o tempo. E aqui vai uma verdade importante: sustentabilidade não é só dinheiro. Dinheiro importa, claro. Mas projetos acabam também por falta de pessoas, por desgaste emocional, por brigas internas, por perda de confiança, por troca de gestão, por falta de memória do que foi combinado. Sustentabilidade é um conjunto de cuidados que mantém o projeto vivo.

           Uma forma simples de enxergar sustentabilidade é pensar em quatro pilares: recursos, pessoas, governança e rede. Recursos incluem dinheiro, espaço, materiais e logística. Pessoas incluem equipe, voluntários, lideranças e também usuários que se tornam multiplicadores. Governança é o jeito de decidir e de dividir responsabilidades sem sobrecarregar ninguém. E rede é o conjunto de parcerias e conexões que dá suporte quando o projeto enfrenta turbulências. Quando um desses pilares falha, a continuidade fica frágil.

           Comecemos pelos recursos. Muita gente pensa que a sustentabilidade começa com “buscar financiamento”, como se a solução fosse sempre um edital ou um patrocinador. Às vezes é. Mas, em muitos territórios, a sustentabilidade começa com algo mais básico: clareza sobre custos e rotina. Quanto custa manter a ação todo mês? O que depende de transporte? O que depende de internet? O que depende de pessoas específicas? O que é essencial e o que é “desejável”? Quando o projeto não sabe quanto custa existir, ele vira refém de improviso e de doações incertas.

           Além disso, é saudável diversificar fontes. Projetos que dependem de uma única fonte de recurso vivem sob risco constante. Se o edital acaba, se o patrocinador muda de prioridade, se a gestão troca, tudo cai. Diversificar não significa “correr atrás de dinheiro o tempo todo”. Significa construir um mix realista: apoio público quando possível, parcerias locais, doações recorrentes pequenas, voluntariado estruturado (com cuidado), contrapartidas não financeiras (espaço cedido, transporte, material), e até

geração de receita ética em alguns modelos (por exemplo, serviços sociais pagos por quem pode, subsidiando quem não pode). O importante é não colocar o projeto em uma corda bamba.

           Mas recursos sem pessoas não sustentam nada. E pessoas, em projetos sociais, não são “mão de obra”. São gente com vida, limites, emoções e, muitas vezes, sobrecarga. Um erro comum é acreditar que “basta ter voluntários”. Só que voluntariado sem cuidado vira rotatividade. A pessoa entra animada, se desgasta, se sente sozinha e sai. Para sustentar pessoas, é preciso criar condições mínimas: acolhimento, clareza de papel, divisão de tarefas, formação, reconhecimento, e uma cultura que normalize descanso. Projetos que dependem de heróis são intensos, mas raramente duram. Sustentabilidade pede equipes possíveis, não equipes épicas.

           Aqui entra um tema delicado, mas decisivo: sucessão. Muitos projetos começam com uma liderança forte, carismática, que segura tudo. Isso pode ser bonito, mas também perigoso. Se essa pessoa adoece, muda de cidade ou simplesmente cansa, o projeto desmorona. Sustentabilidade, então, exige pensar desde cedo: quem aprende a fazer junto? Quem pode substituir? Como o conhecimento circula? Uma liderança saudável é aquela que forma outras lideranças. Em Gestão Social, isso é quase um princípio ético: construir autonomia, não dependência.

           E como o conhecimento circula? Com memória e documentação. Não precisa ser nada sofisticado. Pode ser uma pasta simples com registros: decisões, contatos, parcerias, calendário, modelos de comunicação, aprendizados e erros. Pode ser um “manual do projeto” de duas páginas, atualizado a cada semestre. O que não pode acontecer é o projeto depender do que está na cabeça de uma pessoa. Sustentabilidade ama documentação porque documentação reduz caos, economiza energia e protege a continuidade.

           Agora vamos falar das parcerias. Parceria é uma palavra bonita, mas parceria de verdade tem condições. Uma parceria sustentável não é só “ter um logo junto”. É ter papel claro, contrapartida combinada e benefício mútuo (sem perder o foco do interesse público). Em Gestão Social, parcerias costumam envolver governo, escolas, unidades de saúde, universidades, ONGs, coletivos, empresas locais, conselhos e grupos culturais. E cada parceria precisa responder: o que cada parte entrega? O que cada parte recebe? Como se toma decisão? Como se resolve conflito? E o que acontece se a parceria acabar?

           Também é importante ter cuidado com parcerias que ameaçam a legitimidade. Se a comunidade percebe que o projeto virou instrumento de propaganda de alguém, a confiança se perde. Sustentabilidade, portanto, depende de coerência ética: parcerias precisam combinar com os valores do projeto. Nem toda parceria “boa financeiramente” é boa socialmente. Às vezes, dizer “não” protege mais o futuro do que aceitar qualquer apoio.

           Um aspecto frequentemente esquecido é a sustentabilidade política e institucional. Projetos de Gestão Social muitas vezes convivem com mudanças de gestão pública, troca de secretários, alterações de prioridade e cortes. Se o projeto não cria institucionalidade mínima, ele vira refém da vontade de uma pessoa ou de um mandato. Como reduzir esse risco? Criando pactos e registros, envolvendo conselhos e instâncias formais quando fizer sentido, construindo apoio em diferentes setores e mantendo uma comunicação transparente que gere legitimidade pública. Quando um projeto é reconhecido pelo território como importante, fica mais difícil “apagar” do nada.

           Outro pilar da sustentabilidade é a capacidade de adaptação. Um projeto sustentável não é aquele que repete o mesmo formato para sempre; é aquele que se ajusta sem perder a essência. Às vezes o público muda, o território muda, a urgência muda. Se a ação insiste em ser a mesma, ela perde relevância. Por isso, sustentabilidade anda de mãos dadas com monitoramento e aprendizagem: olhar o que está funcionando, o que cansou, o que ficou obsoleto, e redesenhar. Sustentar é também saber encerrar etapas com dignidade e começar outras com clareza.

           E tem um ponto muito humano: sustentabilidade depende de sentido. Se o projeto vira apenas tarefa, ele esvazia. As pessoas precisam sentir que aquilo melhora algo real, por menor que seja. Às vezes, a continuidade nasce de pequenos sinais: uma mãe que voltou a estudar, um idoso que voltou a ocupar a praça, um jovem que encontrou um espaço de expressão, uma família que acessou um direito. Esses sinais não substituem indicadores, mas alimentam o combustível emocional que mantém a rede viva.

           Uma ferramenta simples que pode ajudar muito é o “mapa de sustentabilidade”. Você pode desenhar em uma folha:

• 3 fontes de recursos (financeiros e não financeiros)
• 3 parcerias-chave (quem sustenta com o quê)
• 3 riscos de continuidade (o que pode interromper)
• 3 estratégias de mitigação (o que fazer

• se acontecer)
  E completar com uma pergunta final: “Se a equipe atual mudasse amanhã, o projeto sobreviveria?” Se a resposta for “não”, você já sabe onde precisa fortalecer.

           Para fechar esta aula, vale guardar uma imagem: sustentabilidade é como cuidar de uma planta. Não adianta regar muito um dia e esquecer por semanas. O que mantém vivo é o cuidado constante: um pouco de recurso, um pouco de gente, um pouco de organização, um pouco de rede, um pouco de aprendizagem. Sustentabilidade é menos sobre um grande salto e mais sobre continuidade possível.

           No fundo, o objetivo da Gestão Social não é criar dependência de um projeto, mas fortalecer capacidades do território para que ele caminhe com mais autonomia. Quando a sustentabilidade é bem construída, o projeto deixa um legado que fica mesmo se o formato mudar: relações mais fortes, confiança mais alta, redes mais articuladas, e uma cultura de decisão coletiva mais madura. Isso é continuidade de verdade.

Referências bibliográficas

OSTROM, Elinor. Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action. Cambridge: Cambridge University Press, 1990.

PUTNAM, Robert D. Comunidade e democracia: a experiência da Itália moderna. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

FREIRE, Paulo. Pedagogia do oprimido. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1987.

TENÓRIO, Fernando Guilherme (org.). Cidadania e desenvolvimento local. Rio de Janeiro: FGV, 2007.

CANÇADO, Airton Cardoso; TENÓRIO, Fernando Guilherme; PEREIRA, José Roberto. Gestão social: reflexões teóricas e conceituais. Cadernos EBAPE.BR, Rio de Janeiro, 2011.

KUSEK, Jody Zall; RIST, Ray C. Ten Steps to a Results-Based Monitoring and Evaluation System. Washington, DC: World Bank, 2004.

BRASIL. Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome. Orientações técnicas: Centro de Referência de Assistência Social — CRAS. Brasília: MDS, 2009.

Estudo de caso envolvente — Módulo 3 (Monitoramento, prestação de contas e sustentabilidade)

Título: “O Projeto Farol: quando o impacto aparece… e quase se perde”

Contexto

           No bairro Vila Esperança, a praça principal ficou anos esquecida. A iluminação falhava, havia pontos de descarte irregular de lixo e, à noite, o lugar virava sinônimo de medo. Depois de um processo participativo bem conduzido (diagnóstico + planejamento + governança), nasceu o Projeto Farol: revitalização da praça com foco em segurança, convivência e cuidado do território.

           O projeto começou

bem: trocaram luminárias, criaram uma pequena área infantil, organizaram um mutirão de limpeza mensal e abriram uma agenda de atividades comunitárias (capoeira, leitura para crianças, feira de artesanato). Em três meses, muita gente voltou a ocupar a praça. O clima mudou. E, justamente aí, apareceram os problemas do Módulo 3: como medir, prestar contas e sustentar.

A história (em cenas)

Cena 1 — “Tá dando certo, a gente sente”

Na reunião de acompanhamento, alguém diz animado:
“Tá dando certo! A praça tá cheia!”

Todos concordam. Só que, quando um conselheiro pergunta “quanto melhorou?”, ninguém sabe responder. A equipe tem fotos, relatos e vídeos, mas não tem linha de base, não tem indicadores combinados e não tem rotina de monitoramento.

No mês seguinte, surge uma manchete em um perfil local: “Projeto Farol é só maquiagem — violência continua”. A postagem viraliza. A equipe fica indignada, mas não consegue rebater com dados claros. E o pior: a comunidade fica dividida entre “está melhor sim” e “é propaganda”.

Sinal de alerta: sem monitoramento, a narrativa fica solta e o projeto vira refém de percepções conflitantes.

Cena 2 — O indicador que virou armadilha

Para responder às críticas, a Secretaria pede “um número forte” para divulgar. A equipe escolhe algo fácil: “número de eventos realizados” e passa a correr para encher o calendário. Em dois meses, fazem muitos eventos, mas a qualidade cai: atividades repetidas, divulgação fraca, equipe sobrecarregada.

As pessoas começam a reclamar:
“Antes tinha coisa boa e bem organizada. Agora parece correria.”
Um voluntário desabafa: “Tô exausto. Virou meta, não virou cuidado.”

Sinal de alerta: indicador mal escolhido muda o comportamento do projeto e pode destruir aquilo que estava funcionando.

Cena 3 — Prestação de contas que não conversa com ninguém

A equipe faz um relatório técnico de 20 páginas. Publica no site da prefeitura e considera “prestado contas”.

Só que no território quase ninguém lê. A comunidade quer saber coisas simples:

• “Vai ter manutenção da iluminação?”
• “Quem é responsável quando quebrar?”
• “Por que o parquinho ficou menor do que foi proposto?”
• “Qual o próximo passo?”

Sem devolutiva acessível, volta a sensação antiga:
“Eles fazem e a gente só descobre depois.”

Sinal de alerta: transparência sem linguagem acessível não constrói confiança.

Cena 4 — A sustentabilidade ameaça ruir por cansaço

Seis meses depois, o projeto depende de três pessoas: uma liderança

comunitária, uma professora que coordena atividades infantis e um servidor público que resolve “tudo” por fora do horário. Quando um deles fica doente e outro consegue um emprego em outro bairro, o projeto perde fôlego rapidamente.

A praça continua melhor do que antes, mas as atividades param. O mutirão enfraquece. E os problemas começam a voltar: lixo, lâmpada queimada sem reposição, boatos de que “acabou o projeto”.

Sinal de alerta: projeto dependente de heróis não é sustentável.

Erros comuns do Módulo 3 (e como evitá-los)

Erro 1 — Monitoramento “na sensação”

O que aconteceu: “a gente sente que melhorou”, mas sem linha de base e sem indicadores.
Consequência: vulnerabilidade a críticas, dificuldade de aprender e ajustar.

Como evitar

• Definir uma linha de base simples (antes/depois):

o    foto em horários padrão, contagem de usuários, percepção de segurança, registros de manutenção

• Criar poucos indicadores essenciais (6 a 10 no máximo), misturando:

o    processo (regularidade, participação diversa)

o    resultado (entregas, manutenção)

o    efeito (uso da praça, percepção de segurança)

Erro 2 — Escolher indicador “fácil” que incentiva comportamento ruim

O que aconteceu: “número de eventos” virou corrida e desgastou a equipe.
Como evitar

• Preferir indicadores que protejam qualidade, por exemplo:

o    satisfação/acolhimento (pergunta rápida após atividade)

o    diversidade de público (crianças, idosos, jovens)

o    manutenção em dia (tempo de resposta a lâmpada queimada)

o    segurança percebida (escala simples mensal)

Erro 3 — Medir só o que é quantitativo

O que aconteceu: ignoraram percepção, confiança e qualidade do processo.
Como evitar

• Combinar quantitativo + qualitativo:

o    “histórias curtas de mudança” (2 por mês)

o    roda de escuta trimestral

o    caixa de sugestões / formulário rápido

Erro 4 — Prestação de contas “para a instituição”, não para o território

O que aconteceu: relatório técnico que ninguém lê, sem devolutiva clara.
Como evitar

• Fazer devolutivas em linguagem simples, usando um modelo fixo:

o    o que fizemos

o    o que mudou

o    o que não conseguimos e por quê

o    próximos passos (com datas e responsáveis)

• Usar canais do território (mural, WhatsApp, escola, CRAS, redes locais)

Erro 5 — Não criar rotina de acompanhamento (ciclo de aprendizagem)

O que aconteceu: só reagem quando surge crise ou crítica.
Como evitar

• Criar um ciclo mensal de

• monitoramento:

o    olhar indicadores

o    discutir gargalos

o    decidir ajustes

o    comunicar devolutiva

Erro 6 — Sustentabilidade baseada em “heróis”

O que aconteceu: projeto dependia de poucas pessoas chave.
Como evitar

• Distribuir papéis e formar sucessão:

o    facilitador/relator/articulador/guardiões da manutenção

o    rodízio de funções

o    capacitar novos voluntários e lideranças

• Documentar o básico (uma pasta do projeto):

o    contatos, decisões, cronograma, checklist de manutenção, modelos de postagens

Erro 7 — Parcerias sem clareza (e sem contrapartida)

O que aconteceu: todo mundo “apoia”, mas ninguém é responsável pela manutenção.
Como evitar

• Pactuar parcerias com perguntas diretas:

o    quem faz o quê?

o    em quanto tempo?

o    como registrar pedidos?

o    como resolver quando falhar?

• Criar um canal simples para manutenção (protocolo/WhatsApp oficial/QR code no mural)

A virada: como o Projeto Farol se recuperou

Depois de quase perder fôlego, a equipe faz uma reunião de “recomeço” e decide fortalecer o Módulo 3 com medidas simples e consistentes.

Passo 1 — Painel de indicadores (simples e público)

Eles definem 8 indicadores:

1.     tempo médio de reposição de lâmpadas

2.     mutirão mensal realizado (sim/não)

3.     número de usuários em 3 horários fixos (manhã/tarde/noite)

4.     diversidade de público (observação por categorias)

5.     registro de ocorrências na praça (fonte oficial quando possível)

6.     percepção de segurança (escala 1–5 em formulário curto)

7.     satisfação com atividades (pergunta rápida)

8.     presença de lixo/pontos críticos (checklist quinzenal)

Criam um mural na praça com atualização mensal em linguagem simples.

Passo 2 — Prestação de contas que cabe no bolso

Todo mês, enviam uma devolutiva no WhatsApp do bairro e colam no mural:

• “O que fizemos”
• “O que melhorou”
• “O que falta”
• “Próximo passo”

E fazem uma roda de conversa trimestral para perguntas e ajustes.

Passo 3 — Sustentabilidade com rede e rodízio

Criam uma governança leve:

• 1 grupo de manutenção (com canal direto com a prefeitura)
• 1 grupo de atividades (rodízio de coordenação)
• 1 grupo de comunicação (mural + WhatsApp)

Documentam tudo em uma pasta simples e formam dois “aprendizes” para cada papel. Resultado: quando alguém sai, o projeto não para.