costuma ser um conjunto de momentos, com diferentes formatos, porque as pessoas falam melhor em ambientes diferentes. Tem gente que se solta em roda de conversa; tem gente que se expressa melhor por escrito; tem gente que só fala quando se sente segura; e tem gente que nem aparece em reuniões tradicionais, mas fala muito quando você conversa no portão, na fila do posto, na feira ou na porta da escola. Um diagnóstico participativo cuidadoso procura exatamente isso: escutar de maneiras diversas, para não ficar refém de quem sempre fala mais alto.

           Um caminho bem prático para começar é a observação do território. Parece simples, mas é poderoso. Em vez de discutir o problema em uma sala, o grupo vai ao local e vê com os próprios olhos. É o que muita gente chama de caminhada diagnóstica: andar pelo bairro, pela escola, pela unidade de saúde, pela praça, registrando pontos críticos e também potenciais. Nesse tipo de atividade, perguntas simples fazem diferença: “onde você evita passar?”, “em que horário isso piora?”, “o que melhorou nos últimos anos?”, “o que já tentaram e não deu certo?”. A observação ajuda a tirar a conversa do abstrato e levar para o concreto.

           Outra técnica muito útil é a roda de conversa com perguntas bem pensadas. O segredo não é fazer perguntas genéricas (“o que vocês querem?”), porque isso abre um mar de respostas desconexas. O segredo é fazer perguntas que puxem causa, história e prioridade. Por exemplo: “o que mudou nos últimos dois anos para esse problema piorar?”, “quem é mais afetado e por quê?”, “o que acontece quando o problema aparece?”, “o que seria um sinal de melhora?”. Essas perguntas parecem simples, mas organizam o pensamento coletivo.

           Além disso, o diagnóstico participativo melhora quando o grupo trabalha com algum tipo de organização visual. Uma ferramenta clássica é a árvore de problemas. Ela funciona assim: você coloca o problema central no tronco (“alta evasão escolar”, “falta de acesso a serviços”, “violência no entorno”), depois puxa possíveis causas como raízes (“transporte ruim”, “falta de vínculo”, “trabalho infantil”, “insegurança”), e consequências como galhos (“baixa aprendizagem”, “desemprego futuro”, “conflitos familiares”). Quando o grupo monta essa árvore junto, acontece algo bonito: as pessoas começam a perceber que estão falando de um sistema, não de um culpado. E isso muda o clima — sai da acusação e vai para a compreensão.

           Mas, claro, em algum momento o

grupo precisa priorizar, porque nem tudo dá para resolver de uma vez. E aqui muita gente erra feio: tenta decidir “no grito”, ou decide pelo que emociona mais, ou decide pelo que é mais visível. O diagnóstico participativo, por outro lado, pode usar uma priorização simples, mas justa — como votação por pontos, escolha por critérios ou ranking coletivo. Um exemplo: cada pessoa recebe três votos para distribuir entre os problemas mais urgentes. Ou o grupo define critérios antes (gravidade, número de afetados, custo, urgência, risco) e avalia cada item com base nisso. O importante é o processo ser claro e combinado, para evitar sensação de injustiça.

           Um ponto que merece atenção especial é: diagnóstico participativo não é só “somar opiniões”. Ele também precisa de dados. Às vezes, o território sente uma coisa, mas os números mostram outra nuance. Às vezes, os números parecem bons, mas a vida real mostra que a melhora não chegou para todo mundo. Por isso, é saudável colocar dados em linguagem acessível na mesa: mapas, indicadores locais, registros de atendimento, dados de transporte, informações sobre orçamento, estatísticas públicas. Quando dados e experiência conversam, o diagnóstico fica mais robusto.

           E tem um cuidado ético importante: nem toda fala é leve. Em processos participativos, as pessoas podem relatar violência, humilhação, abandono, fome, medo. Isso exige cuidado do facilitador: acolher, respeitar, não expor, e saber conduzir para que a reunião não vire um espaço de sofrimento sem encaminhamento. Às vezes, o diagnóstico revela algo que precisa de encaminhamento imediato (risco à vida, violação de direitos, urgência social). Gestão Social não é “assistência social improvisada”, mas também não pode fingir que não ouviu. Em contextos assim, é essencial ter uma rede de encaminhamento e parcerias.

           No fim das contas, o diagnóstico participativo tem um objetivo muito concreto: construir uma visão compartilhada do problema, com causas mais prováveis, grupos mais afetados, prioridades claras e sinais de melhoria. E isso, por si só, já é um resultado enorme. Porque quando um grupo consegue nomear um problema com precisão, ele para de gastar energia em brigas improdutivas e passa a construir soluções com mais foco.

           É como se o diagnóstico fosse um acordo inicial do tipo: “Ok, nós não concordamos em tudo, mas concordamos que o problema é este, que afeta mais essas pessoas, que tem essas causas principais e que

queremos melhorar isso primeiro.” A partir daí, planejar deixa de ser uma aposta e vira um caminho.

           E talvez a frase mais didática para guardar desta aula seja: diagnóstico participativo não é uma etapa burocrática — é um ato de respeito. Respeito ao território, à experiência das pessoas e ao dinheiro público ou ao recurso social investido. Porque, quando a gente entende bem antes de agir, a chance de fazer melhor — e de errar menos — cresce muito.

Referências bibliográficas

FREIRE, Paulo. Extensão ou comunicação? Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1977.

FREIRE, Paulo. Pedagogia do oprimido. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1987.

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CHAMBERS, Robert. Participatory Workshops: A Sourcebook of 21 Sets of Ideas and Activities. London: Earthscan, 2002.

MINAYO, Maria Cecília de Souza. O desafio do conhecimento: pesquisa qualitativa em saúde. São Paulo: Hucitec, 2014.

BRASIL. Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome. Orientações técnicas: Centro de Referência de Assistência Social — CRAS. Brasília: MDS, 2009.

SANTOS, Boaventura de Sousa. A gramática do tempo: para uma nova cultura política. São Paulo: Cortez, 2006.

Aula 5 — Planejamento: objetivos, resultados e teoria de mudança

           Depois que a gente faz um diagnóstico participativo bem feito, costuma acontecer uma coisa curiosa: o grupo sente um misto de alívio e ansiedade. Alívio porque finalmente o problema ficou mais claro. Ansiedade porque vem a pergunta inevitável: “Tá… e agora, o que a gente faz?” É aqui que entra o planejamento. E, diferente do que muita gente imagina, planejar em Gestão Social não é preencher um formulário ou fazer um cronograma bonito. Planejar é construir um caminho possível, com os pés no chão, que faça sentido para o território e para as pessoas — e que seja claro o suficiente para não virar promessa vaga.

           Uma boa forma de começar é entender que planejamento não é “adivinhar o futuro”. Planejamento é tomar decisões melhores no presente, usando o que já sabemos: a realidade do território, os recursos disponíveis, os limites (de orçamento, lei, tempo) e as prioridades definidas com participação. Ele serve para tirar a ação do improviso, mas sem engessar a vida real. Em Gestão Social, planejamento não é uma camisa de força; é um mapa — e mapas podem ser atualizados quando o caminho muda.

           O primeiro passo de um planejamento claro é diferenciar três

coisas que se confundem o tempo todo: problema, objetivo e ação. Problema é o que está errado ou insuficiente (“alta evasão escolar”, “baixa adesão ao pré-natal”, “praça insegura à noite”). Objetivo é a mudança desejada (“reduzir evasão”, “aumentar adesão”, “tornar a praça segura e usada”). Ação é o que será feito (“busca ativa”, “grupos de gestantes”, “instalar iluminação e criar atividades comunitárias”).

Parece simples, mas essa diferença evita um erro clássico: transformar ação em objetivo (“fazer oficinas”, “realizar palestras”, “promover eventos”) e depois perceber que fez muita coisa, mas o problema quase não mudou.

           Quando falamos de objetivos, vale lembrar: objetivo bom é aquele que dá direção sem virar prisão. Se ele é amplo demais, o projeto fica sem foco. Se ele é estreito demais, o projeto vira uma lista de tarefas. Em geral, funciona bem pensar em um objetivo geral (o “norte”) e alguns objetivos específicos (os “passos”). O objetivo geral pode ser algo como “fortalecer a permanência escolar de adolescentes do território X”. Já objetivos específicos podem detalhar: “melhorar vínculo escola-família”, “reduzir faltas recorrentes”, “aumentar acesso a apoio psicossocial”, “criar rede de proteção”. Assim, o planejamento começa a ganhar forma sem perder a visão humana do todo.

           A partir daí, entra uma distinção que é ouro para quem está começando: resultados imediatos e mudanças na vida. Em planejamento social, a gente costuma chamar de outputs e outcomes. Resultados imediatos (outputs) são as entregas: número de encontros realizados, pessoas atendidas, oficinas feitas, visitas domiciliares, materiais distribuídos. Eles são importantes porque mostram que o projeto está acontecendo. Mas eles não são o fim. Mudanças na vida (outcomes) são os efeitos desejados: melhorar saúde, aumentar aprendizagem, reduzir violência, aumentar renda, fortalecer participação, ampliar confiança. É comum ver projetos que “entregam muito” (outputs altos) e “transformam pouco” (outcomes baixos). Planejar bem é justamente alinhar as entregas com as mudanças que importam.

           E aí chegamos ao coração desta aula: a teoria de mudança. Apesar do nome parecer técnico, a ideia é bem humana. Teoria de mudança é, basicamente, uma explicação lógica e honesta de por que você acredita que suas ações vão gerar a mudança desejada. É como responder, com clareza: “Se fizermos isso, com essas pessoas, do jeito certo, esperamos que aconteça aquilo — por estes

motivos.” E essa resposta precisa ser realista, não mágica.

           Um exemplo simples ajuda. Imagine que o diagnóstico mostrou que muitas gestantes não fazem o pré-natal completo porque: (1) têm dificuldade de transporte; (2) não se sentem bem atendidas; (3) não entendem a importância de algumas consultas; (4) têm medo de julgamento. Se o projeto decide apenas “fazer palestras”, a teoria de mudança fica fraca. Mas se o planejamento combina ações como busca ativa com agentes comunitários, horários flexíveis, acolhimento com escuta qualificada e grupos de apoio, a teoria de mudança fica mais coerente: as ações atacam causas reais. Em outras palavras, teoria de mudança é o que impede o projeto de ser uma resposta genérica para um problema específico.

           Um detalhe importante: teoria de mudança também explicita assumptions, ou seja, suposições e condições necessárias para o plano funcionar. Por exemplo: “Pressupomos que a unidade de saúde terá equipe mínima”, ou “Pressupomos que a escola vai aderir ao fluxo de busca ativa”, ou “Pressupomos que haverá segurança para atividades noturnas na praça”. Isso não é pessimismo; é maturidade. Quando suposições ficam escondidas, a equipe se frustra depois dizendo “não deu certo porque ninguém ajudou”, como se fosse surpresa. Quando suposições estão explícitas, o grupo pode negociar apoios e reduzir riscos desde o começo.

           E falando em riscos: planejamento social sem olhar para riscos é como planejar uma viagem ignorando o clima. Você até pode ter sorte, mas é melhor se preparar. Riscos podem ser de vários tipos: falta de adesão, mudança política, conflito entre atores, recursos que não chegam, rotatividade de equipe, boatos no território, violência, sobrecarga de voluntários. Planejar bem inclui perguntar: “o que pode dar errado?” e “o que faremos se der?” Isso evita que o projeto fique dependente de heróis. Projetos sustentáveis não dependem de heroísmo; dependem de estrutura e combinados.

           Uma ferramenta muito útil para transformar tudo isso em algo concreto é o planejamento em “uma página”. Funciona assim: você cria um quadro simples com seis blocos: problema, público, objetivos, ações, resultados esperados, riscos/suposições. Quando o grupo consegue colocar o plano em uma página, é sinal de que ele está claro. E clareza é uma forma de cuidado: cuidado com a equipe, com o território e com o recurso investido. Se o plano fica tão complexo que ninguém consegue explicar, ele

provavelmente não vai ser bem executado.

           Outro aspecto típico da Gestão Social é que o planejamento não deve nascer “na sala fechada”. Ele precisa ser coerente com a participação. Isso não significa que todo mundo vai escrever o projeto inteiro junto — isso seria inviável na maioria dos casos. Mas significa que o planejamento deve guardar as escolhas participativas: prioridades, critérios, valores do território, limites reconhecidos. E significa também que o planejamento precisa ser comunicável. Se a comunidade ajudou a construir a visão do problema, ela precisa entender o caminho de solução. Planejamento que ninguém entende vira propriedade de poucos e perde legitimidade.

           No fim, planejar é construir uma ponte entre o diagnóstico e a ação. E essa ponte tem que aguentar o peso do mundo real. Por isso, um bom planejamento social é aquele que responde quatro perguntas com honestidade: onde estamos? para onde vamos? como vamos? como saberemos que melhoramos? Quando essas respostas estão bem colocadas, a equipe trabalha com mais segurança, a comunidade confia mais no processo e o projeto tem mais chance de produzir mudança de verdade — não só atividade.

           Se eu tivesse que resumir esta aula em uma frase, seria: planejar é escolher com cuidado para transformar com consistência. É isso que diferencia um conjunto de boas intenções de um projeto social que realmente faz diferença.

Referências bibliográficas

WEISS, Carol H. Evaluation: Methods for Studying Programs and Policies. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1998.

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TENÓRIO, Fernando Guilherme (org.). Cidadania e desenvolvimento local. Rio de Janeiro: FGV, 2007.

CANÇADO, Airton Cardoso; TENÓRIO, Fernando Guilherme; PEREIRA, José Roberto. Gestão social: reflexões teóricas e conceituais. Cadernos EBAPE.BR, Rio de Janeiro, 2011.

BRASIL. Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome. Orientações técnicas: Centro de Referência de Assistência Social — CRAS. Brasília: MDS, 2009.

Aula 6 — Governança e tomada de decisão: como decidir sem virar bagunça

           Chega um momento em todo processo participativo em que a conversa precisa virar decisão. E é justamente

aí que muita coisa desanda. Até dá para ter um diagnóstico bonito, uma sala cheia, falas emocionadas e boas intenções…, mas, se ninguém entende como o grupo decide, a participação vira confusão, as pessoas se frustram e o projeto perde credibilidade. Esta aula é sobre isso: governança e tomada de decisão. Em outras palavras, é sobre criar um jeito de decidir junto sem cair nem no autoritarismo (“alguém decide por todos”) nem no caos (“todo mundo fala, ninguém encaminha”).

           Governança, antes de tudo, não é um palavrão técnico. Pense nela como o “acordo de funcionamento” de um processo coletivo. É o conjunto de combinações que responde perguntas bem práticas: quem participa? com qual papel? quem coordena? como registramos? como distribuímos responsabilidades? como resolvemos conflitos? como garantimos transparência? Quando isso não existe, o processo fica dependente do humor do dia, do microfone mais alto e da improvisação. Quando existe, o processo ganha estabilidade — e isso é uma forma de respeito com as pessoas, porque ninguém quer doar tempo e energia para um espaço que não sabe para onde vai.

           Um erro comum é achar que governança é só “criar um comitê”. Um comitê pode ajudar, mas não resolve sozinho. Às vezes, a governança precisa ser bem simples: uma equipe de facilitação, um grupo de referência do território, uma ponte com o poder público, e um jeito de prestar contas. O tamanho da governança deve caber no projeto e no território. A regra é: complexidade suficiente para dar conta do processo, mas não tanta a ponto de travar tudo.

           O primeiro passo é definir papéis. Em encontros participativos, alguns papéis são quase sempre necessários, mesmo que rodem entre as pessoas. O facilitador (ou facilitadora) cuida do fluxo e do clima: garante tempo de fala, organiza a pauta, protege o espaço de agressões e evita que a conversa vire disputa infinita. O relator registra decisões e argumentos de forma fiel e compreensível. Um “guardião do tempo” ajuda a não estourar horários. E um articulador pode ser responsável por levar encaminhamentos para parceiros, secretaria, conselho ou rede local. Quando esses papéis não existem, a reunião se torna refém de quem fala mais e de quem está mais ansioso — e a qualidade das decisões cai.

           Mas só ter papéis não basta. É preciso construir um pacto de convivência. E isso não precisa ser burocrático: pode ser um combinado de cinco ou seis regras claras. Por exemplo: respeitar falas,

não precisa ser burocrático: pode ser um combinado de cinco ou seis regras claras. Por exemplo: respeitar falas, não interromper, atacar ideias e não pessoas, garantir rodadas de fala, registrar encaminhamentos, evitar conversas paralelas, explicar siglas e termos técnicos. Parece básico, mas faz diferença enorme. Um pacto bem feito cria segurança, e segurança faz com que pessoas tímidas falem, que grupos historicamente silenciados apareçam e que conflitos sejam tratados com maturidade.

           Na tomada de decisão, existe outra confusão típica: acreditar que “decidir junto” significa sempre chegar a um consenso absoluto. Na prática, isso raramente acontece. E quando o grupo tenta forçar consenso, a decisão pode ficar tão genérica que perde potência, ou pode virar uma pressão silenciosa para que quem discorda ceda. Gestão Social não é sobre eliminar divergência; é sobre construir decisões legítimas a partir dela.

           Por isso, é útil conhecer alguns modelos de decisão, cada um com seus prós e contras. O consenso busca um acordo que todos apoiem. Funciona bem para princípios, regras do jogo e decisões que exigem alto compromisso coletivo. Mas pode ser lento e vulnerável a bloqueios. O consentimento (muito usado em práticas de governança colaborativa) não exige que todos amem a decisão; exige que ninguém veja um risco grave ou uma objeção forte o suficiente para impedir o teste. É aquele “dá para tentar com segurança e revisar depois”. Já a votação é eficiente, mas precisa de critérios e de cuidado, porque pode gerar sensação de “ganhadores e perdedores” e afastar minorias. Nenhum método é perfeito. O segredo é escolher o método adequado para cada tipo de decisão — e deixar isso claro.

           Um jeito didático de pensar é: decisões estruturantes pedem mais diálogo; decisões operacionais podem ser mais rápidas. Por exemplo, decidir “quais serão os critérios de priorização” é algo que pede consenso ou consentimento bem trabalhado, porque define o jogo. Já decidir “qual será o horário do próximo encontro” pode ser por votação simples ou encaminhamento da facilitação. Governança é muito sobre isso: saber o que precisa de profundidade e o que pode ser leve.

           Outro elemento central é a clareza do que está aberto e do que não está aberto à decisão. Isso evita frustração. Às vezes, existem limites legais, orçamentários ou técnicos que não podem ser ignorados. Em vez de esconder, a Gestão Social explicita: “isso aqui é o campo do

possível”, “isso aqui é restrição”, “isso aqui precisa de autorização”, “isso aqui é decisão do grupo”. Quando esse contorno não aparece, as pessoas acreditam que decidiram algo que não será implementado — e a confiança vai embora. Transparência, aqui, é a base da governança.

           E tem um tema que sempre aparece quando falamos de governança participativa: captura. Captura é quando o processo é dominado por um grupo com mais organização, influência ou acesso, e as decisões passam a refletir interesses estreitos, deixando o bem comum em segundo plano. Às vezes isso acontece de forma intencional; muitas vezes, não. É só a desigualdade agindo. A boa notícia é que dá para criar “antídotos” de governança: rodadas de fala, grupos pequenos com composição diversa, facilitação neutra, critérios públicos, registro transparente, revezamento de papéis e mecanismos para ouvir quem não consegue estar presente.

           Além de decidir, governança também é sobre responsabilizar. Uma decisão coletiva só vira realidade quando alguém assume tarefas, prazos e acompanhamento. O clássico “ficou combinado” precisa virar “quem faz o quê, até quando, com qual recurso, e como vamos acompanhar”. Um erro comum em processos participativos é sair com decisões lindas, mas sem responsáveis definidos. Aí ninguém faz, o tempo passa, e a participação é culpada por “não funcionar”. Na verdade, faltou um mecanismo simples de encaminhamento.

           É por isso que o registro é tão importante. Registrar não é burocracia; é memória coletiva e prestação de contas. Um registro bem feito guarda: a pauta, quem estava presente (quando fizer sentido), quais opções foram debatidas, quais critérios foram usados, o que foi decidido, o que ficou pendente, e quais próximos passos. E, idealmente, esse registro deve virar devolutiva pública. Um processo sem registro é um processo que pode ser reescrito por qualquer um depois — e isso abre espaço para ruídos, manipulações e desconfiança.

           Outra dimensão da governança é a comunicação. Muitas vezes, o que derruba um processo não é a decisão, mas a forma como ela é comunicada. Comunicar bem significa explicar o raciocínio e não apenas anunciar o resultado. “Escolhemos X porque atende melhor aos critérios A e B; Y ficou para a próxima fase porque depende de Z; e voltaremos a discutir em tal data.” Isso diminui resistências e mostra respeito até com quem discordou. Em Gestão Social, comunicar é parte da governança, porque mantém a

confiança viva entre um encontro e outro.

           Agora, vale uma honestidade: governança dá trabalho. Exige preparo e habilidade de facilitação. Exige lidar com conflito, tempo curto e expectativa alta. Mas o custo de não ter governança é muito maior: desgaste, desistência, brigas, boatos e, no limite, o fim do processo. Uma governança mínima, bem combinada e bem cuidada, é o que transforma participação em algo sustentável.

           Para fechar esta aula, leve consigo uma imagem simples: governança é como a regra de um jogo coletivo. Sem regra, o jogo vira briga. Com regra justa, o jogo vira espaço de aprendizado e construção. E a tomada de decisão, quando bem desenhada, faz uma mágica concreta: ela transforma o “todo mundo tem uma opinião” em “nós escolhemos um caminho, juntos, e vamos caminhar”.

Referências bibliográficas

HABERMAS, Jürgen. Direito e democracia: entre facticidade e validade. Rio de Janeiro: Tempo Brasileiro, 1997.

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TENÓRIO, Fernando Guilherme. Gestão social: uma perspectiva conceitual. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, 1998.

BOULLOSA, Rosana de Freitas; SCHOMMER, Paula Chies. Gestão social: caso, conceito ou perspectiva? Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, 2009.

CANÇADO, Airton Cardoso; TENÓRIO, Fernando Guilherme; PEREIRA, José Roberto. Gestão social: reflexões teóricas e conceituais. Cadernos EBAPE.BR, Rio de Janeiro, 2011.

Estudo de caso envolvente — Módulo 2 (Processos participativos, planejamento e decisão)

Título: “O CRAS do Jardim Aurora: quando o plano é bonito, mas o processo tropeça”

Contexto

           O bairro Jardim Aurora cresceu rápido. Chegou gente nova, surgiram ocupações, o transporte piorou e o posto de saúde vive lotado. O CRAS do território recebe cada vez mais famílias, mas a equipe está no limite. Depois de muitas reclamações e também de pedidos de ajuda (inclusive de escolas e da unidade de saúde), a Secretaria decide lançar um projeto chamado “Aurora em Rede”: a ideia é construir, com participação do território, uma estratégia para melhorar o acesso a serviços e reduzir situações de vulnerabilidade.

           O anúncio parece

promissor: “Vamos fazer um diagnóstico participativo, planejar ações e criar uma governança com a comunidade.” Só que, na prática, o caminho começa com pressa e com escolhas ruins.

A história (em cenas)

Cena 1 — O diagnóstico “relâmpago”

A equipe do projeto marca uma oficina de diagnóstico numa manhã de quarta-feira, na sede do CRAS. O convite é feito por um cartaz na porta e uma mensagem em um grupo de WhatsApp que já existe (onde quase sempre estão as mesmas lideranças).

No dia, aparecem 12 pessoas: coordenadores escolares, duas lideranças comunitárias, uma ONG parceira e três usuários do CRAS. Uma mãe chega atrasada com uma criança no colo e diz: “Eu só consegui vir porque minha vizinha ficou olhando os outros dois”.

A oficina começa com perguntas amplas: “Quais são os problemas do bairro?” Em dez minutos surge uma lista enorme: desemprego, drogas, violência, falta de creche, enchente, fome, falta de médico, transporte caro, briga entre vizinhos, falta de lazer… A equipe anota tudo e encerra dizendo: “Ótimo, temos o diagnóstico!”

Na saída, um jovem comenta: “Isso aí não é diagnóstico, é desabafo. E ninguém falou da falta de ônibus à noite, que é o que prende a gente aqui.”

Sinal de alerta: o processo juntou falas, mas não organizou causas, nem priorizou, nem cruzou com dados.

Cena 2 — O planejamento vira lista de atividades

Na semana seguinte, a Secretaria pede um plano “para ontem”. A equipe monta um documento com ações genéricas:

• “realizar palestras”
• “promover rodas de conversa”
• “fazer oficinas de geração de renda”
• “criar campanhas educativas”

O texto fica bonito, mas ninguém consegue responder com clareza:

• Para quem exatamente?
• Com qual foco?
• Que mudança concreta se espera?
• Como saber se melhorou?

Uma técnica do CRAS pergunta: “Ok, mas isso diminui quais vulnerabilidades primeiro? E quem vai executar, se a equipe já está sobrecarregada?”
Silêncio. A resposta é: “A gente ajusta depois.”

Sinal de alerta: planejamento sem teoria de mudança vira promessa — e promessa vira frustração.

Cena 3 — A decisão vira briga

Chega o momento de “decidir prioridades”. A reunião tem muita fala e pouco encaminhamento. As lideranças mais antigas dominam o espaço e insistem que a prioridade deve ser “tirar os jovens da rua” com um evento semanal.

Uma mãe tenta falar do problema da creche e do transporte: “Sem ônibus e sem vaga, eu não trabalho. A gente precisa resolver isso.”
Alguém corta: “Isso aí é com outra

secretaria, vamos focar no que dá.”

No final, a equipe decide “no improviso”: cria um calendário de eventos e define um comitê com cinco pessoas — as mesmas que sempre aparecem. Não há regras, não há registro claro, não há devolutiva. Alguns participantes saem irritados. Outros simplesmente não voltam mais.

Sinal de alerta: governança mal desenhada deixa o processo vulnerável à captura e ao desgaste.

Os erros comuns do Módulo 2 (e como evitá-los)

Erro 1 — Diagnóstico “de reunião única” (juntar falas não é diagnosticar)

O que aconteceu: fizeram uma oficina e trataram como diagnóstico completo.
Consequência: lista de problemas enorme, sem causas, sem prioridade e sem foco.

Como evitar

• Fazer diagnóstico como processo (não evento):

o    caminhada no território

o    rodas em horários diferentes

o    escuta na escola/UBS/associação

o    formulário simples para quem não pode ir

• Organizar com ferramentas: árvore de problemas e priorização por critérios
• Cruzar com dados locais (atendimentos, transporte, segurança, mapa de risco)

Erro 2 — Perguntas ruins geram respostas ruins

O que aconteceu: pergunta genérica (“quais são os problemas?”) virou desabafo e disputa de pauta.
Como evitar

• Usar perguntas que puxem causa e prioridade:

o    “O que piorou nos últimos 2 anos?”

o    “Quem é mais afetado e por quê?”

o    “Qual problema, se melhorasse, destravaria outros?”

o    “O que já tentaram e não funcionou?”

Erro 3 — Planejamento vira “lista de atividades”

O que aconteceu: escreveram ações sem ligação com mudanças esperadas.
Consequência: faz-se muito, muda-se pouco.

Como evitar

• Construir uma teoria de mudança simples:
  “Se fizermos X com Y, então Z melhora, porque…”
• Diferenciar:

o    outputs (entregas: encontros, atendimentos)

o    outcomes (mudanças: acesso, vínculo, redução de faltas, melhoria de renda)

• Colocar tudo em uma página: problema → público → objetivos → ações → resultados → riscos

Erro 4 — Ignorar suposições e riscos (o plano vira fantasia)

O que aconteceu: assumiram que haveria equipe, tempo e apoio de outras secretarias.
Como evitar

• Escrever 5 suposições e 5 riscos logo no início
• Negociar apoios formais: transporte, segurança, comunicação, espaço físico
• Planejar “mínimo viável”: o que dá para fazer mesmo com restrição?

Erro 5 — Tomada de decisão sem regra (vira domínio do mais forte)

O que aconteceu: sem facilitação, sem critérios, sem modelo de decisão.
Como

evitar

• Definir antes:

o    método (consenso, consentimento ou votação)

o    critérios públicos de priorização

o    tempo de fala e rodadas

o    registro e devolutiva

• Garantir facilitação ativa e espaços menores (para não virar palco)

Erro 6 — Governança como “comitê de sempre” (captura e desconfiança)

O que aconteceu: comitê formado pelos mesmos atores, sem rotatividade e sem transparência.
Como evitar

• Composição diversa e rotativa (jovens, mães, escola, UBS, usuários, coletivos)
• Papéis claros: facilitador, relator, articulador, guardião do tempo
• Regras mínimas de funcionamento + calendário de devolutivas públicas

A virada: como o “Aurora em Rede” se reergueu

Depois de perder participantes e virar alvo de críticas, a equipe decide corrigir o processo com base no que a Gestão Social ensina.

Passo 1 — Um diagnóstico mais honesto e completo

• caminhada no território em dois horários (manhã e noite)
• escuta na escola e na UBS
• formulário simples com 5 perguntas para quem não pode ir
• árvore de problemas construída com grupo diverso

Resultado: o grupo identifica uma causa “trava” repetida: transporte noturno e insegurança estavam bloqueando acesso a trabalho, estudo e serviços.

Passo 2 — Planejamento com teoria de mudança

Eles desenham um plano mínimo, focado e realista:

• objetivo: melhorar acesso a serviços e oportunidades para famílias com maior vulnerabilidade
• ações: articulação com transporte + rotas seguras + busca ativa + apoio para documentação e acesso a benefícios
• resultados esperados: aumento de comparecimento a serviços, redução de faltas em acompanhamentos, maior acesso a oportunidades

Passo 3 — Governança simples, mas firme

• comitê com diversidade e rotatividade
• regras de decisão por consentimento (testar e revisar)
• registro público das decisões
• devolutiva mensal em linguagem simples

Em pouco tempo, as pessoas voltam a participar, não por “motivação”, mas porque veem seriedade no processo: o que se fala vira encaminhamento.