público, envolve múltiplos atores externos e se baseia na ideia de que o poder decisório deve ser compartilhado em espaços públicos de deliberação.

           Outro ponto essencial é entender que a Gestão Social não elimina conflitos. Ao contrário, ela parte do princípio de que o conflito é natural e legítimo em sociedades diversas. Pessoas têm interesses diferentes, visões de mundo distintas e necessidades que nem sempre coincidem. O papel da Gestão Social não é esconder essas diferenças, mas criar espaços seguros de diálogo, onde os conflitos possam ser explicitados, negociados e transformados em decisões mais justas e sustentáveis.

           No centro da Gestão Social está a noção de bem comum. Isso significa que as decisões não devem atender apenas a interesses individuais ou de grupos específicos, mas buscar soluções que façam sentido para o conjunto da sociedade, especialmente para aqueles que historicamente tiveram menos voz. Por isso, a Gestão Social está profundamente ligada aos valores de equidade, inclusão e justiça social.

           Um exemplo simples ajuda a tornar isso mais concreto. Imagine que uma prefeitura precise decidir onde investir recursos limitados para melhorias urbanas. Em um modelo tradicional, técnicos elaboram um projeto, gestores aprovam e a população apenas toma conhecimento depois. Em uma lógica de Gestão Social, esse processo muda: os dados técnicos continuam importantes, mas são apresentados de forma acessível; moradores participam da identificação dos problemas; prioridades são discutidas publicamente; critérios são explicados; e as decisões finais são justificadas de maneira transparente. Mesmo quem não teve sua proposta atendida entende o porquê, o que fortalece a confiança coletiva.

           Esse aspecto da legitimidade é central. Decisões construídas de forma dialogada tendem a ser mais aceitas, mesmo quando não agradam a todos. A Gestão Social, portanto, não promete unanimidade, mas processos justos, nos quais as pessoas se reconhecem como parte da construção coletiva.

           Outro pilar fundamental é a transparência. Gestão Social pressupõe que informações relevantes — dados, critérios, limites orçamentários, riscos — estejam disponíveis de maneira clara. Transparência não é apenas publicar relatórios técnicos complexos, mas comunicar de forma compreensível, respeitando o direito das pessoas de entender como e por que as decisões são tomadas.

           Por fim, é importante destacar que a Gestão

Social é, acima de tudo, um processo de aprendizagem coletiva. Ela não nasce pronta, nem se aplica como uma receita. Cada território, cada grupo social e cada problema exigem adaptações. Errar faz parte do caminho, desde que haja disposição para avaliar, corrigir e melhorar continuamente. Nesse sentido, a Gestão Social é menos sobre controle e mais sobre construção de confiança ao longo do tempo.

           Ao longo deste curso, vamos aprofundar esses conceitos e transformá-los em práticas concretas. Mas é fundamental começar por aqui: compreendendo que Gestão Social não é apenas uma técnica, e sim uma postura ética e política diante da vida em sociedade. É a escolha de decidir com as pessoas, e não apenas para elas.

Referências bibliográficas

BOULLOSA, Rosana de Freitas; SCHOMMER, Paula Chies. Gestão social: caso, conceito ou perspectiva? Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, 2009.

CANÇADO, Airton Cardoso; TENÓRIO, Fernando Guilherme; PEREIRA, José Roberto. Gestão social: reflexões teóricas e conceituais. Cadernos EBAPE.BR, Rio de Janeiro, 2011.

TENÓRIO, Fernando Guilherme. Gestão social: uma perspectiva conceitual. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, 1998.

TENÓRIO, Fernando Guilherme (org.). Cidadania e desenvolvimento local. Rio de Janeiro: FGV, 2007.

SANTOS, Boaventura de Sousa. A gramática do tempo: para uma nova cultura política. São Paulo: Cortez, 2006.

Aula 2 — Atores sociais e territórios: quem participa e por quê

           Quando a gente fala em Gestão Social, quase sempre aparece uma palavra que parece simples, mas muda tudo: participação. Só que participação não acontece no vácuo. Ela sempre acontece em algum lugar, com pessoas reais, com histórias, interesses, urgências e limites. Por isso, antes de pensar em reuniões, conselhos, audiências ou projetos, esta aula convida você a olhar para duas coisas que sustentam qualquer processo de Gestão Social: os atores sociais e o território.

           Comecemos pelos atores. “Atores sociais” é um jeito de dizer: quem está envolvido, direta ou indiretamente, com um problema público ou com uma ação coletiva? E aqui já aparece um cuidado importante: nem sempre os atores são apenas “os interessados”. Muitas vezes, existem pessoas e organizações afetadas que nem conseguem se colocar como interessadas porque estão ocupadas demais sobrevivendo, trabalhando, cuidando de filhos, enfrentando transporte ruim, insegurança, falta de tempo e de confiança. Em Gestão Social,

então, mapear atores não é apenas fazer uma lista. É tentar enxergar quem aparece e quem fica invisível.

           Em um mesmo tema — por exemplo, a coleta de lixo em um bairro — os atores podem ser muitos: moradores, associações, catadores, cooperativas, prefeitura, empresas terceirizadas, escolas, unidades de saúde, comerciantes, lideranças religiosas, coletivos ambientais, universidades que pesquisam o assunto e até o Ministério Público, dependendo do caso. Cada um desses atores vê o problema por um ângulo: para o comerciante, lixo acumulado afasta clientes; para o catador, pode significar renda ou risco à saúde; para a escola, vira questão educativa; para a prefeitura, vira logística e custo. A Gestão Social não escolhe um ângulo só — ela trabalha com a convivência de vários ângulos.

           Mas há uma armadilha comum: achar que todos os atores têm o mesmo poder de voz e de decisão. Não têm. Alguns têm mais tempo, mais acesso a informação, mais facilidade de falar em público, mais contatos e mais influência. Outros falam pouco, não porque “não ligam”, mas porque já foram ignorados tantas vezes que desistiram, ou porque não se sentem à vontade em espaços formais, ou porque a linguagem usada é técnica demais. Por isso, um mapeamento de atores bem feito é também um exercício de justiça: ele pergunta não só “quem quer participar”, mas também quem precisa participar para que a decisão seja legítima e mais justa.

           E é aqui que entra o território. Muita gente entende território como um recorte geográfico: um bairro, uma comunidade, um município. Isso é parte da história, mas não é o coração dela. Território, na Gestão Social, é um “organismo social”: é memória, é identidade, é rede de relações, é cultura, é conflito, é rotina, é o que está dito e o que está silenciado. Dois bairros do mesmo tamanho podem ser completamente diferentes porque têm histórias diferentes, relações diferentes com o poder público e formas diferentes de organização.

           Pense, por exemplo, em uma comunidade onde já houve promessas não cumpridas, obras abandonadas e reuniões que serviram apenas para “cumprir tabela”. Nesse território, a palavra “participação” pode soar como ameaça ou enganação. Agora imagine um território onde existem associações atuantes, grupos de jovens, coletivos culturais e uma tradição de mutirão. A participação ali tem outro ritmo, outro sentido, outro potencial. Ou seja: o território influencia diretamente o tipo de participação possível

e as estratégias que fazem sentido.

           Isso muda o jeito como a Gestão Social deve agir. Não basta “convidar todo mundo” e achar que isso resolve. Em alguns territórios, será preciso reconstruir confiança antes de qualquer deliberação. Em outros, será necessário criar espaços onde as pessoas se sintam seguras para falar. Em outros ainda, o desafio será evitar que apenas os grupos mais organizados ocupem todo o espaço. A Gestão Social, quando bem feita, não trata participação como evento. Trata participação como processo: aproxima, acolhe, informa, escuta, devolve e só então decide.

           Uma forma prática de trabalhar isso é fazer um mapeamento de atores com alguns critérios simples. Você pode perguntar: quem é diretamente afetado pelo problema? Quem tem influência para ajudar ou atrapalhar? Quem tem legitimidade reconhecida no território? Quem costuma ficar de fora e precisa ser incluído? Essas perguntas ajudam a perceber que, às vezes, o ator “mais influente” não é o mais legítimo, e o mais legítimo não é o que tem mais recursos. Gestão Social não é sobre “agradar os fortes”, mas sobre equilibrar a mesa para que decisões públicas não sejam capturadas por poucos.

           Uma ferramenta didática que costuma ajudar iniciantes é imaginar uma matriz com dois eixos: interesse e influência. Quem tem alto interesse e alta influência precisa estar presente e corresponsável, porque influencia decisões e será impactado. Quem tem alto interesse e baixa influência merece atenção especial: são pessoas afetadas, mas com pouca capacidade de interferir — e aqui mora uma grande parte das injustiças sociais. Já quem tem baixa necessidade, mas alta influência (às vezes grandes grupos econômicos, por exemplo) precisa ser considerado, mas com regras claras para que a influência não vire domínio. O objetivo não é “rotular” ninguém, e sim organizar o processo para que ele seja mais equilibrado.

           Outro ponto importante: participação não significa que todos farão tudo o tempo todo. Atores participam de formas diferentes. Alguns entram no diagnóstico, outros no planejamento, outros no controle social, outros na execução. O que dá solidez ao processo é deixar isso claro: qual é o papel de cada ator, em que momento, com que responsabilidade e com que limites. Quando isso não fica claro, as pessoas se frustram: umas acham que decidiram e depois descobrem que foi só consulta; outras acham que “a comunidade decide tudo”, mas ninguém explica o orçamento, a

Quando isso não fica claro, as pessoas se frustram: umas acham que decidiram e depois descobrem que foi só consulta; outras acham que “a comunidade decide tudo”, mas ninguém explica o orçamento, a lei, os prazos e as restrições.

           Falando em restrições: esta aula também pede que a gente encare um fato com maturidade. Nem toda decisão é totalmente aberta, porque existem leis, recursos limitados, prazos e responsabilidades institucionais. A Gestão Social não ignora isso. Ela faz outra coisa: ela torna os limites visíveis e negociáveis quando possível, em vez de escondê-los. É muito mais honesto dizer “temos X de orçamento, Y de prazo e Z de obrigação legal” do que chamar a comunidade para “decidir tudo” e depois cortar metade do que foi construído sem explicação.

           É por isso que, em Gestão Social, o território não é cenário: é protagonista. E os atores não são figurantes: são pessoas e organizações com dignidade, com saber, com potência e também com feridas. Quando o processo reconhece isso, a participação muda de qualidade. Ela deixa de ser apenas um espaço de fala e vira um espaço de construção: pessoas entendem melhor o problema, enxergam os limites, negociam prioridades, aprendem a discordar sem se destruir e, principalmente, passam a confiar um pouco mais que vale a pena estar ali.

           No final das contas, a grande ideia desta aula é simples e transformadora: não existe Gestão Social sem reconhecer quem são os atores e como o território funciona. Quando você olha para isso com cuidado, você começa a fazer perguntas mais inteligentes, a criar processos mais justos e a evitar aquele erro tão comum de tentar aplicar uma mesma receita em realidades completamente diferentes. Gestão Social, em essência, é isso: entender a complexidade da vida coletiva e escolher, conscientemente, construir com as pessoas — do jeito que faz sentido para aquele lugar, naquele tempo, com aquelas histórias.

Referências bibliográficas

BOURDIEU, Pierre. O poder simbólico. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 1989.

FREIRE, Paulo. Extensão ou comunicação? Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1977.

HAESBAERT, Rogério. O mito da desterritorialização: do “fim dos territórios” à multiterritorialidade. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 2004.

SANTOS, Milton. A natureza do espaço: técnica e tempo, razão e emoção. São Paulo: Hucitec, 1996.

TENÓRIO, Fernando Guilherme (org.). Cidadania e desenvolvimento local. Rio de Janeiro: FGV, 2007.

CANÇADO, Airton Cardoso;

TENÓRIO, Fernando Guilherme; PEREIRA, José Roberto. Gestão social: reflexões teóricas e conceituais. Cadernos EBAPE.BR, Rio de Janeiro, 2011.

Aula 3 — Princípios e ética: participação, transparência e escuta real

           Falar de Gestão Social sem falar de ética é como falar de uma ponte sem olhar para a sustentação. Pode até parecer bonita por fora, mas não aguenta o peso do mundo real. Nesta aula, a gente vai entrar no que dá “alma” à Gestão Social: os princípios que tornam a participação legítima, a transparência que constrói confiança e a escuta real que transforma reunião em aprendizado coletivo — e não em um ritual vazio.

           Comecemos pela participação. Muita gente associa participação a “abrir microfone” ou “fazer uma consulta”. Só que participação não é só estar presente; é ter condições reais de influenciar. Participar de verdade significa que as pessoas são chamadas com antecedência, recebem informações compreensíveis, têm espaço de fala equilibrado e sabem o que será feito com o que disseram. Sem isso, o que acontece é a participação de fachada: um encontro que parece democrático, mas já tem decisão pronta, e o público vira figurante de um filme que não escolheu.

           É duro dizer, mas é necessário: participação de fachada machuca. Ela cria frustração, alimenta desconfiança e, com o tempo, faz com que as pessoas desistam de participar. Aí, quando alguém reclama que “ninguém se envolve”, muitas vezes a verdade é que as pessoas já se envolveram antes — e foram ignoradas. Por isso, um princípio básico da Gestão Social é simples e poderoso: se você vai convidar para participar, faça valer. Se não houver nenhuma possibilidade de mudança, é mais honesto dizer “esta decisão já está tomada, mas queremos explicar e ouvir dúvidas” do que chamar para “decidir junto” quando isso não é verdadeiro.

           Outro ponto essencial é reconhecer que participação não elimina conflitos. Na prática, quando mais gente entra no diálogo, mais diferenças aparecem: interesses, prioridades, emoções, disputas históricas. E isso não é sinal de fracasso. Muitas vezes, é sinal de que o processo finalmente ficou real. A ética da Gestão Social não pede silêncio; ela pede mediação, ou seja, um jeito de organizar o conflito para que ele não vire agressão nem imposição.

           Mediação não é “apagar incêndio” o tempo todo. É construir regras de convivência antes do conflito explodir. Uma reunião participativa com regras claras (tempo de fala,

respeito, foco, registro do que foi acordado) não fica engessada; ela fica mais segura. E segurança aqui é uma palavra-chave: pessoas só falam com verdade quando sentem que não serão ridicularizadas, punidas ou ignoradas. Sem segurança, a reunião pode até estar cheia, mas a participação fica rasa.

           A transparência entra exatamente aí: ela é o solo da confiança. E transparência, na Gestão Social, não é só publicar um PDF difícil de entender. É explicar critérios, mostrar limites, abrir informações e justificar escolhas com linguagem acessível. Transparência é dizer: “Temos este orçamento”, “Temos este prazo”, “Existe esta lei que limita”, “Os critérios para priorizar serão estes”. E, depois, mostrar o resultado: “Foi decidido isso, por estes motivos, com estes registros”. Pode parecer simples, mas é transformador, porque tira a decisão do campo do “achismo” e coloca no campo do pacto público.

           Aqui vale um exemplo bem cotidiano. Imagine um processo em que a comunidade pede uma reforma completa de uma praça, mas o orçamento disponível só cobre iluminação e acessibilidade. Se esse limite não é dito, as pessoas saem achando que “agora vai”. Meses depois, quando só algumas mudanças aparecem, vem a sensação de enganação.

Transparência evita esse desgaste porque ela alinha expectativas: não é sobre prometer tudo, é sobre construir o possível com honestidade.

           Mas transparência também tem um lado incômodo: ela exige coragem para dizer “não”. E dizer “não” com ética não é fechar a porta. É explicar o motivo, mostrar alternativas e manter o diálogo aberto. Um “não” bem explicado preserva confiança. Um “sim” vazio destrói.

           Agora, vamos falar da escuta real — talvez o ponto mais desafiador desta aula. Escutar de verdade não é só ficar quieto enquanto o outro fala. Escuta real é um tipo de presença: é tentar entender o que está por trás da fala, quais experiências geraram aquela opinião, quais dores estão ali, quais necessidades não estão sendo atendidas. Muitas vezes, a fala vem carregada de emoção, e isso não é “exagero”; é informação. Em temas públicos, pessoas falam a partir do que vivem: fila no posto, medo no caminho para casa, enchente, falta de vaga na creche, violência, desemprego. Ignorar isso e tratar tudo como “demanda” é desumanizar o processo.

           Uma escuta ética também reconhece que nem toda pessoa consegue se expressar do mesmo jeito. Há quem fale com facilidade e há quem trave. Há quem domine

termos técnicos e há quem se sinta deslocado. Por isso, escuta real pede metodologias de inclusão: grupos menores, dinâmicas de escrita anônima, rodas de conversa com perguntas simples, mapas e desenhos, mediação com linguagem clara, horários acessíveis, cuidado com transporte e acolhimento. Isso não é “mimo”; é justiça participativa. Quando o formato exclui, a participação vira privilégio.

           E tem uma pergunta que sempre deveria acompanhar qualquer processo de escuta: “O que vocês vão fazer com o que ouviram?” Porque escuta sem devolutiva vira coleta de opinião para gaveta. Um dos princípios mais importantes da Gestão Social é a devolutiva pública: depois de ouvir, o grupo organizador precisa voltar e dizer o que foi considerado, o que foi priorizado, o que não foi e por quê. Essa devolutiva fecha o ciclo e mostra respeito. Ela também reduz ruídos, boatos e a sensação de que tudo “sumiu”.

           Outro aspecto ético fundamental é evitar a instrumentalização das pessoas. Em outras palavras: não usar a participação como carimbo de legitimidade para uma decisão já tomada, nem usar a comunidade como “figura decorativa” para relatório, foto ou propaganda. Gestão Social não é marketing. É responsabilidade. Se a participação gera exposição, desgaste ou risco para o grupo, isso precisa ser cuidado: quem representa quem? Quem aparece publicamente? Há proteção para lideranças? Há respeito à privacidade? São perguntas éticas, e não detalhes.

           A ética também aparece na forma como lidamos com poder. Em processos participativos, sempre existe a tentação da “captura”: um grupo mais organizado domina a pauta, fala mais alto, define prioridades que favorecem a si mesmo e empurra outros para fora. Isso pode acontecer sem má intenção, apenas por desigualdade de recursos e experiência. A Gestão Social, quando está atenta, cria mecanismos para equilibrar: alternância de falas, regras de facilitação, critérios públicos de decisão, presença ativa de grupos historicamente excluídos e espaços de escuta específicos quando necessário. O objetivo não é “neutralidade” — porque neutralidade muitas vezes favorece o mais forte. O objetivo é equidade.

           No fundo, participação, transparência e escuta real formam um triângulo. Se falta um lado, o processo fica instável. Participação sem transparência vira frustração. Transparência sem escuta vira tecnocracia fria. Escuta sem participação real vira terapia coletiva sem consequência. Quando os três caminham

fundo, participação, transparência e escuta real formam um triângulo. Se falta um lado, o processo fica instável. Participação sem transparência vira frustração. Transparência sem escuta vira tecnocracia fria. Escuta sem participação real vira terapia coletiva sem consequência. Quando os três caminham juntos, a Gestão Social ganha consistência: as pessoas entendem o processo, confiam mais, discordam com mais maturidade e criam decisões mais sustentáveis.

           Para fechar esta aula, vale levar uma ideia para a vida: Gestão Social não é só “o que fazemos”, mas como fazemos. E o “como” é profundamente ético. É no como que a gente revela se está tratando as pessoas como sujeitos ou como plateia. É no como que a gente constrói confiança ou destrói. É no como que a participação vira potência — ou vira um teatro cansativo.

           Se a Gestão Social fosse uma frase, talvez fosse esta: decidir com as pessoas, com honestidade, com respeito e com responsabilidade pública. Não é o caminho mais rápido. Mas costuma ser o caminho que deixa menos feridas e mais futuro.

Referências bibliográficas

ARNSTEIN, Sherry R. A ladder of citizen participation. Journal of the American Institute of Planners, 1969.

FREIRE, Paulo. Pedagogia do oprimido. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1987.

HABERMAS, Jürgen. Direito e democracia: entre facticidade e validade. Rio de Janeiro: Tempo Brasileiro, 1997.

TENÓRIO, Fernando Guilherme. Gestão social: uma perspectiva conceitual. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, 1998.

BOULLOSA, Rosana de Freitas; SCHOMMER, Paula Chies. Gestão social: caso, conceito ou perspectiva? Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, 2009.

CANÇADO, Airton Cardoso; TENÓRIO, Fernando Guilherme; PEREIRA, José Roberto. Gestão social: reflexões teóricas e conceituais. Cadernos EBAPE.BR, Rio de Janeiro, 2011.

Estudo de caso envolvente — Módulo 1 (Fundamentos da Gestão Social)

Tema: “A Praça do Bairro Novo: participação de verdade ou só no papel?”

Contexto

           O Bairro Novo tem uma praça central que, anos atrás, era ponto de encontro: crianças brincavam, idosos caminhavam, havia feirinha aos sábados. Hoje, a praça está escura, com bancos quebrados e lixo acumulado. Moradores se sentem inseguros. Depois de uma sequência de reclamações, a Prefeitura anuncia: “Vamos revitalizar a praça com participação da comunidade.”

           A notícia anima muita gente — e também desperta desconfiança. “Já prometeram antes.” “Vão fazer do

jeito deles.” “Só chamam os mesmos de sempre.”

           A Secretaria responsável monta um “processo participativo” rápido: uma reunião pública na escola do bairro, numa terça-feira às 14h.

A história (com cenas reais do dia a dia)

Cena 1 — A reunião que começa torta

Na hora marcada, aparecem 18 pessoas:

• 6 líderes tradicionais (associação de moradores e comerciantes)
• 2 representantes da escola
• 1 guarda municipal
• 1 assessora do vereador local
• e alguns moradores que conseguiram faltar do trabalho ou estavam desempregados

Não aparecem: mães com crianças pequenas (horário ruim), jovens (ninguém avisou nos canais deles), pessoas com deficiência (sem acessibilidade e sem convite direcionado), catadores que circulam na praça (não foram lembrados), nem as famílias que moram na parte mais afastada (não se sentem “bem-vindas”).

A equipe técnica abre a reunião com slides e um projeto quase pronto: novo piso, canteiros, iluminação, e um “monumento” no centro com o nome do bairro.

Quando chega o momento de “ouvir a comunidade”, a conversa vira disputa: comerciantes querem mais vagas de carro; moradores querem brinquedos e iluminação; a assessora do vereador tenta conduzir a pauta; e uma senhora diz, com voz tremida:
“Antes de falar de monumento, dá pra falar de luz? Eu tenho medo de passar aqui depois das 18h.”

A reunião termina com um sentimento estranho:
pareceu participação, mas não foi.
E no grupo de WhatsApp do bairro alguém escreve: “A decisão já veio pronta.”

Onde a Gestão Social começou a falhar (erros comuns do Módulo 1)

Erro comum 1 — Confundir “convite” com participação real

O que aconteceu: chamaram “o público” sem pensar em quem realmente é afetado e quem costuma ficar de fora.
Sinal típico: reunião com pouca diversidade e sempre as mesmas vozes.

Como evitar

• Mapear atores antes (mesmo que de forma simples)
• Perguntar: “Quem usa a praça de dia? E de noite? Quem atravessa? Quem trabalha ali?”
• Ajustar horários, formatos e acessibilidade
• Garantir presença de grupos “invisibilizados” (jovens, mulheres cuidadoras, PCD, trabalhadores, moradores mais afastados)

Erro comum 2 — Tratar território como “lugar” e não como “história”

O que aconteceu: ignoraram o histórico de promessas não cumpridas e a desconfiança acumulada.
Sinal típico: frases como “o bairro não participa” quando, na verdade, o bairro já foi frustrado.

Como evitar

• Começar com uma “escuta de reconstrução de confiança”:

• encontros menores, rodas de conversa, visitas à praça, conversa com quem não vai à reunião
• Reconhecer o passado publicamente: “Sabemos que houve promessas antes. Vamos combinar como será diferente, com devolutivas claras.”

Erro comum 3 — Participação de fachada (o projeto já vem pronto)

O que aconteceu: o projeto foi apresentado como quase fechado; a comunidade só “opinou em cima”.
Sinal típico: “A gente ouve, mas decide depois” sem critérios públicos.

Como evitar

• Deixar claro o que está aberto e o que não está (por lei, orçamento, prazos)
• Levar opções reais: 2 ou 3 cenários com custos aproximados
• Definir critérios antes: segurança, acessibilidade, uso infantil, manutenção, impacto etc.

Erro comum 4 — Falta de ética na escuta: ouvir e não devolver

O que aconteceu: coletaram falas, mas não combinaram devolutiva, registro e próximos passos.
Sinal típico: depois da reunião, silêncio. As pessoas sentem que falaram “para nada”.

Como evitar

• Registrar decisões e divergências em linguagem simples
• Fazer devolutiva pública: mural na praça, grupo de WhatsApp, redes sociais, site da prefeitura
• Dizer explicitamente: “O que foi decidido hoje”, “o que ficou para próxima”, “por que algumas ideias não entram agora”

Erro comum 5 — Deixar o processo ser capturado por quem tem mais voz

O que aconteceu: atores com mais influência dominaram a pauta (comerciante + assessoria política).
Sinal típico: pessoas começam a calar, saem no meio da reunião, ou nem voltam.

Como evitar

• Facilitação ativa: tempo de fala, rodadas, grupos pequenos, votação por pontos
• Espaços diversos de participação (online + presencial + escuta no território)
• Regras de convivência e mediação do conflito

A virada: como a equipe corrigiu o caminho (e o que mudou)

Depois da repercussão negativa, a Secretaria decide recomeçar — agora com princípios da Gestão Social do Módulo 1.

Passo 1 — “Caminhada guiada” na praça (sábado de manhã)

A equipe vai até a praça com moradores. Pergunta simples:

• “Onde você se sente inseguro?”
• “Que horário você usa a praça?”
• “O que te faria voltar a ficar aqui?”
  Eles marcam pontos no mapa: áreas escuras, locais de lixo, trajetos de crianças e idosos, pontos de travessia.

Passo 2 — Mapeamento de atores (de verdade)

Além dos “de sempre”, entram:

• mães e responsáveis (escola e posto de saúde ajudam a chamar)
• jovens (quadra e grupos locais)
• PCD e

• cuidadores (acessibilidade vira critério)
• catadores e trabalhadores do entorno
• moradores do trecho mais afastado (encontros descentralizados)

Passo 3 — Três opções de projeto (com custos e limites)

Em vez de “um projeto pronto”, apresentam:

• Opção A (segurança e básico): iluminação, limpeza, poda, acessos
• Opção B (famílias): A + brinquedos e área de convivência
• Opção C (mais completa): B + pista e paisagismo (exige mais orçamento e prazo)

E deixam claro: “Monumento não é prioridade agora, porque manutenção e segurança vêm primeiro.”

Passo 4 — Critérios públicos e decisão registrada

Critérios definidos com o grupo:

1.     segurança noturna

2.     acessibilidade

3.     uso por crianças e idosos

4.     manutenção viável

5.     impacto rápido

A decisão sai com registro e devolutiva no mesmo dia.

Resultado

A comunidade escolhe a Opção B com ajustes: iluminação reforçada e brinquedos em área visível. A prefeitura se compromete com uma devolutiva mensal de execução.

Meses depois, quando a praça melhora, a frase que aparece no bairro é outra:
“Dessa vez, deu para confiar porque a gente viu o processo.”