responsabilidade no cliente. E ela também te protege: se o cliente sair insatisfeito, você volta para o acordo e ajusta o processo, em vez de virar refém do humor do dia.

Com o acordo feito, você entra no G de Goal (Meta), mas do jeito certo: não é “qual sua meta na vida?”. É “qual meta desta sessão e qual meta do processo?”. O iniciante confunde essas duas coisas e se perde. A meta da sessão é recorte: “definir próximo passo”, “tomar uma decisão”, “preparar uma conversa difícil”. A meta do processo é mais ampla: “melhorar liderança”, “organizar rotina”, “migrar de carreira”. E aqui a aula puxa o aluno para o concreto: meta boa precisa de evidência. Se a meta é “me sentir confiante”, você ajuda a traduzir para algo observável: “apresentar 3 pontos com começo-meio-fim” ou “conduzir a reunião seguindo pauta”. Esse cuidado conversa com a lógica das competências da ICF de criar acordos claros e conduzir o cliente para resultados e ações.

Depois vem o R de Reality (Realidade), que é onde iniciantes mais escorregam. Eles têm pressa de “resolver” e pulam a realidade. Só que sem realidade, suas opções viram fantasia. Realidade é onde você faz perguntas simples e incômodas: “o que está acontecendo hoje, de fato?”, “o que você já tentou?”, “o que funcionou um pouco?”, “o que está sob seu controle?”. Essa etapa exige escuta ativa e presença — duas bases que a ICF descreve com bastante detalhe no modelo de competências. A aula reforça: realidade não é para julgar nem para “provar que o cliente está errado”. É para tirar neblina e identificar padrões.

A seguir, o O de Options (Opções) é a parte que parece divertida, mas vira armadilha se você não souber conduzir. Iniciante costuma gerar duas opções e correr para a “melhor”. A aula treina o oposto: quantidade antes de qualidade. Você abre o leque para o cliente perceber que não está preso. Perguntas úteis aqui são: “que outras formas existem?”, “se você tivesse que escolher uma alternativa imperfeita, qual seria?”, “o que você faria se não tivesse medo de crítica?”, “qual opção é pequena, mas você realmente faria?”. O ponto não é criar ideias geniais; é gerar alternativas executáveis. E, de novo, o coach não precisa dar a resposta. Ele precisa fazer o cliente pensar com amplitude e honestidade — algo que se alinha à competência de “evocar conscientização” na ICF.

Por fim, vem o W de Will / Way Forward (Vontade / Caminho à frente), que é onde a sessão vira resultado ou vira só conversa agradável. Aqui a aula é bem

direta com iniciantes: se você termina sem compromisso claro, você falhou na parte mais básica do coaching. “Vou tentar” não é plano. O fechamento precisa responder, com precisão: o que você vai fazer, quando, onde e como vamos medir? O GROW, inclusive, é descrito em fontes de referência do modelo como uma etapa de decidir ações concretas no “Will/Way Forward”.

Nesta etapa, a aula ensina a calibrar ambição com realidade. O coach iniciante frequentemente incentiva demais (“vai lá e faz grande!”) e empurra o cliente para um plano irreal que vai quebrar na primeira semana ruim. A abordagem madura é: “qual é o próximo passo mínimo que você realmente executa em 48 horas?”. Se o cliente não consegue responder, você não encerra — você volta para opções e realidade até achar algo sustentável. E você fecha pedindo critério de responsabilidade: “como você quer se acompanhar?” ou “quem pode te apoiar?” (sem virar dependência do coach).

A aula 7 também aborda um erro comum que destrói sessões: o coach virar professor. Quando você dá aula demais, você rouba o processo do cliente. A ICF é bem clara ao tratar coaching como parceria, com foco no cliente, e descreve competências relacionadas a escuta, presença e questionamento para apoiar a autoconsciência e a ação. Então a aula ensina um “freio”: se você percebe que está falando há mais de um minuto seguido, pare e volte para uma pergunta. Explicar modelo pode, mas como ferramenta a serviço do cliente — não como autopromoção.

Para fechar, a aula propõe que o aluno pratique uma mini sessão completa (20–30 minutos) com um colega usando o GROW adaptado, mas com duas regras: (1) não aconselhar (só perguntar, resumir e organizar), e (2) terminar com ação concreta e mensurável. O objetivo não é ficar “bonito” — é sair com algo que muda a semana do cliente. Quando o aluno vive essa experiência, ele entende na pele por que o GROW se tornou tão difundido no coaching moderno, especialmente associado ao trabalho de John Whitmore e ao livro Coaching for Performance.

Referências bibliográficas

• INTERNATIONAL COACH FEDERATION (ICF). Modelo atualizado de Competências Essenciais de Coaching da ICF. Outubro de 2019 (rev. 14/07/2021).
• ICF Portugal. Competências Essenciais (atualização 2019 e integração em programas a partir de 2021).
• ICF Portugal. Competência 3: Estabelece e mantém acordos (documento de apoio).
• WHITMORE, John. Coaching para Performance. Edição em português.
• SANTANDER OPEN

• ACADEMY. Modelo GROW: origem, etapas e aplicação (material introdutório em português).
• PERFORMANCE CONSULTANTS. Guia do Modelo GROW (Goals, Reality, Options, Will/Way Forward).

Aula 8 — Plano de ação, hábitos e obstáculos: onde a maioria falha

A Aula 8 do Módulo 3 é onde o coaching deixa de ser “uma conversa que inspira” e vira “um processo que muda comportamento”. E aqui vem a parte que muita gente evita encarar: a maioria das pessoas não falha por falta de inteligência nem por “preguiça”. Falha porque transforma metas em planos bonitos e irreais, ignora os obstáculos previsíveis e aposta que, dessa vez, a força de vontade vai aparecer. Nesta aula, o aluno aprende a fazer o oposto: criar um plano pequeno, sustentável, com proteção contra a semana ruim — e isso é bem mais profissional do que qualquer discurso motivacional.

O eixo da aula conversa diretamente com o que a ICF chama de facilitar o crescimento do cliente: transformar aprendizado e insight em ação, com parceria, acompanhamento e responsabilidade do próprio cliente. Em termos práticos: você não encerra a sessão com “foi ótimo refletir”. Você encerra com “o que você vai fazer, quando, e como vamos saber que foi feito?”.

O primeiro ponto didático é ensinar o aluno a separar três coisas que as pessoas misturam o tempo todo: meta, plano e ritual. Meta é aonde quer chegar. Plano é o caminho. Ritual é o comportamento repetível que mantém o plano vivo. Sem ritual, o plano vira uma lista de intenções; sem plano, a meta vira fantasia. E a regra dura desta aula é: se não dá para descrever o próximo passo em uma frase simples, você ainda não tem um plano.

A segunda parte é o “coração” da aula: a Ação Mínima Viável. Não é “passo mínimo” como desculpa para fazer pouco. É passo mínimo como estratégia para criar consistência e reduzir o atrito de começar. Muita gente quer mudar o corpo, a carreira, a disciplina e a autoestima ao mesmo tempo — e aí não muda nada. A aula treina o aluno a perguntar: “Qual é a menor ação que, se feita com consistência, faria diferença em quatro semanas?”. É aqui que ideias populares como o foco em micro hábitos ganham sentido (começar pequeno, criar continuidade, reduzir exigência inicial), alinhadas com abordagens de mudança de hábito que defendem pequenas mudanças sustentáveis em vez de planos heroicos.

Só que não basta ser pequeno. Tem que ser específico e amarrado ao contexto. E é aqui que entra uma ferramenta que salva iniciantes de autoengano:

os planos Se–Então (intenções de implementação). A lógica é simples: em vez de “vou estudar mais”, você cria um gatilho contextual: “Se eu terminar o jantar, então eu estudo 20 minutos antes de pegar o celular.” A evidência aqui é forte o suficiente para justificar o uso pedagógico: meta-análises mostram que intenções de implementação ajudam a fechar a distância entre intenção e execução, justamente por deixarem o “quando, onde e como” decidido antes.

A aula 8 também ensina a parte que separa amador de gente séria: planejar obstáculos. O iniciante geralmente planeja como se fosse ter energia, tempo e humor perfeitos. Um adulto funcional planeja sabendo que vai ter sono ruim, demanda inesperada e desânimo. Aqui, duas ferramentas entram bem.

A primeira é o pré-mortem: você imagina que o plano fracassou e pergunta “por que deu errado?”. Essa técnica foi popularizada por Gary Klein na Harvard Business Review como forma de antecipar riscos antes de o projeto começar. No coaching, isso vira algo extremamente útil e nada dramático: “Daqui a duas semanas, você não fez. O que aconteceu?”. A pessoa lista as causas prováveis (reuniões, cansaço, família, procrastinação, medo), e você transforma isso em ajustes do plano. Não é pessimismo; é realismo operacional.

A segunda é um modelo bem didático para iniciantes, porque organiza o obstáculo sem virar lamúria: o WOOP (Desejo, Resultado, Obstáculo, Plano). Ele força a pessoa a desejar algo específico, visualizar o resultado (para ter direção), encarar o principal obstáculo (interno ou externo) e criar um plano Se–Então para lidar com ele. A grande vantagem pedagógica é que o aluno aprende a não “se motivar” ignorando dificuldade — aprende a motivar-se olhando para a dificuldade e criando resposta.

Agora vem a parte mais “coaching de verdade”: responsabilização sem humilhação. Muita gente acha que accountability é cobrança dura. Não é. Accountability saudável é o cliente escolher um compromisso e combinar como vai se acompanhar. O coach não vira fiscal; vira parceiro de clareza. Esse conceito aparece com força nas definições e no espírito das competências da ICF, que reforçam acordos claros, responsabilidades e ações combinadas no processo. Na prática, a aula ensina o aluno a fechar planos com três itens simples: evidência (o que prova que foi feito), prazo (quando será feito) e medida mínima (qual é o “feito aceitável” mesmo num dia ruim).

E aqui entra um erro comum que a aula precisa mostrar sem dó: plano sem

medida vira autoengano. Se a pessoa diz “vou melhorar minha comunicação”, você precisa puxar para evidência: quantas conversas? com quem? quando? que registro? Se ela diz “vou me organizar”, a evidência pode ser “agenda preenchida e revisada 10 minutos por dia”. Se não há evidência, o cérebro inventa progresso (“eu pensei bastante sobre isso”) e a pessoa se frustra depois.

Para fechar a aula de modo didático e humano, você entrega um exercício que o aluno consegue aplicar imediatamente: montar um plano de 7 dias com (1) ação mínima viável, (2) dois planos Se–Então, (3) um pré-mortem rápido com 5 motivos de fracasso e uma contramedida para cada, e (4) um check-in objetivo (5 minutos, uma vez na semana) para ajustar o plano sem drama. Isso transforma a pessoa em alguém que “projeta comportamento”, em vez de alguém que depende do humor.

O resultado esperado da Aula 8 não é que o cliente vire disciplinado do dia para a noite. É mais adulto e mais útil: o cliente sai com um plano que sobrevive à vida real. E o aluno (coach iniciante) sai entendendo que a parte mais importante do coaching não é a pergunta bonita — é a capacidade de transformar conversa em execução, com estrutura, realismo e acompanhamento.

Referências bibliográficas

• INTERNATIONAL COACH FEDERATION (ICF). Modelo atualizado de Competências Essenciais de Coaching da ICF. (versões publicadas e atualizadas pela ICF; edição em português).
• ICF Events / ICF Portugal. Do Insight à Ação: aplicando a Competência 8 da ICF. (material de workshop e referência prática de Competência 8).
• GOLLWITZER, Peter M.; SHEERAN, Paschal. Intenções de implementação e alcance de metas: meta-análise de efeitos e processos. 2006.
• KLEIN, Gary. Pré-mortem: como antecipar falhas e fortalecer planos antes de iniciar. 2007. (artigo clássico sobre a técnica do pré-mortem).
• OETTINGEN, Gabriele. WOOP: Desejo, Resultado, Obstáculo, Plano. (método de contraste mental e planejamento; materiais e obras da autora).
• FOGG, B. J. Pequenos Hábitos. Edição em português.

Aula 9 — Feedback, accountability e encerramento de processo

A Aula 9 do Módulo 3 é o fechamento mais importante do curso: como dar feedback sem virar bronca, como fazer accountability sem virar fiscalização e, principalmente, como encerrar um processo de forma limpa, útil e ética — sem criar dependência do coach. Aqui o iniciante costuma escorregar feio, porque quer “pegar leve” para não desagradar

ou, no extremo oposto, quer “ser duro” para parecer profissional. Os dois caminhos costumam dar ruim. O que funciona é clareza com respeito: fatos, impacto, pedido e combinado.

Começa pelo básico que muita gente ignora: feedback não é “opinião do coach”, nem catar defeito do cliente. Feedback é informação para melhorar decisões e comportamento. E, em coaching, isso precisa acontecer dentro de uma parceria que sustenta autonomia do cliente. A própria ICF define “Facilita o crescimento do cliente” como estabelecer parceria para transformar aprendizado e insight em ação e promover autonomia no processo. Isso já muda o tom: a conversa não é “eu avalio você”; é “vamos olhar o que aconteceu e decidir o próximo passo”.

Um erro comum do iniciante é dar feedback baseado em traço de personalidade: “você é inseguro”, “você é desorganizado”, “você é ansioso”. Isso é rótulo, não feedback. O correto é ancorar em comportamento e contexto. É por isso que modelos como o SBI (Situação–Comportamento–Impacto) são tão úteis: eles obrigam você a descrever quando aconteceu, o que foi observado e qual foi o impacto, reduzindo julgamento e aumentando a chance de a pessoa ouvir sem se defender. O Center for Creative Leadership descreve o SBI como um método desenvolvido para estruturar feedback justamente para fechar a lacuna entre intenção e impacto.

Na prática, o SBI fica extremamente humano quando você fala como gente e não como robô. Em vez de “você não tem comprometimento”, você diz: “Na reunião de segunda, quando você chegou 15 minutos depois do combinado (situação + comportamento), eu percebi que o grupo perdeu o fio e você ficou sem contexto (impacto). O que você quer ajustar para isso não se repetir?” Repare no detalhe: você não está humilhando. Você está apontando algo observável e convidando responsabilidade. E, quando a pessoa se explica, você tem a chance de separar desculpa de obstáculo real — e transformar em plano.

Aqui entra uma segunda habilidade-chave: feedback sem briga emocional. Muita gente tenta dar feedback no calor do incômodo (quando o coach também está reativo) e aí vira sermão. A aula ensina o aluno a checar o próprio estado: se você está irritado, ansioso ou querendo “vencer”, pare. Feedback bom exige presença. Isso conversa diretamente com o conjunto de competências da ICF sobre manter presença, escutar ativamente e evocar conscientização — porque a forma como você pergunta e escuta decide se o feedback vira aprendizado ou vira defesa.

Uma ponte

didática excelente aqui é a Comunicação Não Violenta (CNV), porque ela treina a diferença entre observação e avaliação, e entre pedido e exigência. A lógica é parecida: observar sem atacar, expressar impacto e fazer um pedido claro. Existem edições em português amplamente disponíveis do livro do Marshall Rosenberg, o que ajuda a fundamentar a aula em linguagem acessível. O ponto, porém, não é “ser bonzinho”: é ser preciso. CNV não é passar pano; é falar com clareza sem violência desnecessária.

Depois vem a parte que transforma coaching em processo: accountability. Iniciante confunde accountability com cobrança. Cobrança é “eu te pressiono”. Accountability saudável é “você escolhe um compromisso e define como vai se acompanhar”. O coach apoia com estrutura e perguntas, mas não vira polícia. A ICF reforça isso quando coloca autonomia do cliente como parte do crescimento: a responsabilidade é do cliente, não do ego do coach.

Na aula, vale ensinar um fechamento simples (e forte) para cada sessão e para o processo como um todo:

1.     O que você vai fazer? (ação específica)

2.     Quando e onde? (contexto)

3.     Qual evidência prova que foi feito? (mensurável)

4.     Qual obstáculo provável e qual plano de resposta? (realismo)

5.     Como você quer prestar contas: para si, para alguém, ou para um registro? (autonomia)

Isso evita um problema clássico: o cliente sair “animado” e voltar na semana seguinte com “não fiz nada, mas pensei bastante”. Pensar é bom, mas sem evidência vira autoengano. Aula 9 reforça: o coach não premia intenção; ele ajuda a desenhar execução.

A parte final da aula é sobre encerramento do processo — e isso é mais delicado do que parece. Muita gente continua em coaching por inércia, por hábito ou por dependência emocional do “apoio”. Isso não é vitória; é sinal de que o processo perdeu o foco. Encerrar bem é consolidar ganhos, colocar o cliente de pé e devolver ferramentas. E encerrar bem também é ética: a ICF tem um Código de Ética (em português) que trata de responsabilidade profissional, limites e conduta, e a lógica geral é coerente com essa ideia de não criar relações confusas ou exploração da dependência.

Um encerramento bem-feito costuma ter três blocos. Primeiro, consolidação: o cliente lista mudanças observáveis (o que ele faz diferente), decisões que tomou e habilidades que ganhou. Segundo, lições e padrões: “o que funcionou quando você estava bem?” e “o que te derruba quando você está mal?” Terceiro, plano de 30 dias

: ações mínimas, métricas simples e um ritual de revisão semanal curto. Você não encerra dizendo “parabéns”; você encerra entregando um mapa do que manter e do que ajustar.

E tem um fechamento que parece pequeno, mas muda o jogo: combinar “sinais de recaída” e “plano de retorno”. Algo como: “Se eu voltar a adiar tudo por duas semanas, então eu retomo o ritual X e peço ajuda Y.” Isso tira o cliente do pensamento mágico (“agora estou curado”) e coloca no pensamento adulto (“eu tenho um plano quando a vida apertar”). Você não cria dependência do coach; você cria capacidade de se reorientar.

No fim, Aula 9 ensina uma maturidade que separa amador de profissional: coaching não é manter alguém perto; é tornar alguém mais autônomo. Feedback sem julgamento, accountability sem policiamento e encerramento sem apego — esse trio é o que fecha o Módulo 3 com coerência e segurança.

Referências bibliográficas

• INTERNATIONAL COACH FEDERATION (ICF). Código de Ética da ICF (tradução em português – ICF Portugal). 2025.
• INTERNATIONAL COACH FEDERATION (ICF). Modelo atualizado de Competências Essenciais de Coaching da ICF. 2019 (integrado a partir de 2021).
• ICF Brasil. Competências Essenciais da ICF (competência “Facilita o crescimento do cliente”).
• CENTER FOR CREATIVE LEADERSHIP (CCL). How to Give Feedback: Situation–Behavior–Impact (SBI). (material institucional do CCL).
• ROSENBERG, Marshall B. Comunicação Não Violenta: Uma Linguagem da Vida. Edição em português.

Estudo de caso do Módulo 3: “O coaching que virou terapia improvisada… até virar processo”

Personagens

• Renato (coachee): 41 anos, gerente de operações. Bom tecnicamente, ruim em delegar. Vive apagando incêndio, dorme mal e está “sem paciência com gente”.
• Paula (coach iniciante): sabe modelos (GROW, plano de ação, feedback), mas ainda confunde “ajudar” com “salvar”.

Contexto

Renato procura coaching porque recebeu um recado direto do diretor: “Você está centralizando tudo. Se não mudar, sua promoção trava.” Ele chega com raiva e medo ao mesmo tempo: “Meu time é fraco. Se eu não fizer, dá errado.”

O Módulo 3 é exatamente isso: conduzir sessão com estrutura (Aula 7), transformar em plano realista (Aula 8) e fechar com feedback + accountability + encerramento sem dependência (Aula 9).

Parte 1 — Os erros comuns (e por que dão errado)

Erro 1: Começar sem acordo e sem foco (vira conversa infinita)

Paula abre a sessão com “Me conta

tudo desde o começo”. Renato fala 40 minutos: chefe, time, pressão, família, sono. Paula escuta, valida, e… o tempo acaba.

Resultado: Renato sai aliviado, mas sem ação. Na semana seguinte, ele volta igual (só com mais história).

Porque isso é erro
Sem acordo de sessão, você não tem “resultado do dia”. E sem resultado do dia, você não tem coaching: tem desabafo. A ICF coloca “criar acordos claros sobre relacionamento, processo, planos e metas” como competência central.

Como evitar (o conserto)
Começo simples e firme:

• “Para essa sessão valer a pena, o que precisa acontecer até o final?”
• “Qual tema tem maior impacto para a sua semana?”

Isso já coloca o cliente no modo decisão.

Erro 2: Usar GROW como checklist rígido (e perder o cliente)

Na segunda sessão, Paula tenta compensar: segue o GROW como roteiro duro. Faz perguntas “de manual”, ignora emoção e atropela a realidade.

Renato reage: “Você está querendo me encaixar num modelo. Minha vida não é um fluxograma.”

Porque isso é erro
O GROW é estrutura flexível, não interrogatório. E até os guias do GROW avisam que coaches iniciantes costumam pular ou conduzir mal a fase de Realidade por pressa de resolver.

Como evitar
Use GROW como bússola:

• G (Goal): “O que você quer especificamente mudar nesta semana?”
• R (Reality): “O que está acontecendo hoje, de fato? O que você já tentou?”
• O (Options): “Quais alternativas existem, mesmo imperfeitas?”
• W (Way forward): “Qual ação mínima você executa em 48 horas?”

E volte etapas quando necessário.

Erro 3: Plano “bonito” que morre na primeira semana ruim

Paula fecha com um plano heroico: “Delegar 30% das tarefas já a partir de amanhã, fazer 1:1 com todo mundo, reorganizar processos e ainda começar academia.”

Renato falha, se culpa e conclui: “Eu não tenho disciplina.”

Porque isso é erro
Plano sem realismo e sem proteção contra obstáculo previsível é só fantasia bem escrita. Uma técnica forte para evitar isso é o pré-mortem: assumir que o plano falhou e listar razões prováveis antes de começar, para ajustar o plano.

Como evitar (plano adulto)

• Ação mínima viável: delegar uma tarefa concreta por dia (não “delegar mais”).
• Pré-mortem (5 minutos): “Daqui a 7 dias você não delegou. Por quê?” → “Meu time erra” / “Eu perco tempo corrigindo” / “Eu não confio”.
• Ajuste: delegar tarefa de baixo risco + checklist + retorno combinado.

Erro 4: Feedback vira julgamento (ou vira “passar pano”)

Paula tenta

ser direta: “Você é controladora.” Renato explode: “Eu sou responsável!”.

Na sessão seguinte, ela tenta o oposto: “Você está indo bem, só continue tentando.” Renato não muda nada.

Porque isso é erro
Rótulo provoca defesa. E “feedback fofo” não muda comportamento. O método SBI (Situação–Comportamento–Impacto), do Center for Creative Leadership, existe justamente para tornar o feedback específico e menos defensivo: situação, comportamento observado, impacto.

Como evitar (exemplo pronto)

• Situação: “Na reunião de terça…”
• Comportamento: “você interrompeu o analista 4 vezes e tomou a tarefa para você…”
• Impacto: “o time recuou e você ficou com mais carga; e a delegação não aconteceu…”
• Pergunta de responsabilidade: “O que você quer fazer diferente na próxima reunião?”

Erro 5: Criar dependência e não encerrar o processo

Renato começa a “precisar” das sessões para funcionar. Paula gosta de se sentir necessária. O processo se estica sem critério.

Porque isso é erro
O coaching sério promove autonomia. O Código de Ética da ICF reforça padrões de conduta profissional e integridade no relacionamento de coaching.

Como evitar
Encerramento com critérios claros:

• Quais comportamentos mudaram (evidências)?
• Qual plano de 30 dias o cliente sustenta sozinho?
• Quais sinais de recaída e qual “plano de retorno” (sem drama)?

Parte 2 — A virada (aplicando o Módulo 3 do jeito certo)

Sessão 1 (Aula 7): Estrutura com acordo + GROW flexível

Paula abre:
“Renato, para essa sessão valer, qual resultado você quer até o final?”

Ele: “Definir como delegar sem o time quebrar tudo.”

Ela aplica GROW com calma:

• Goal: “Delegar 1 tarefa por dia por 7 dias.”
• Reality: Ele centraliza porque tem medo de erro visível.
• Options: Delegar tarefa com checklist, delegar só parte, delegar com revisão no fim do dia, treinar um “líder sombra”.
• Way forward: escolher 1 tarefa repetitiva e criar checklist de 5 itens.

(Referência de estrutura e origem/uso do GROW: )

Sessão 2 (Aula 8): Plano que sobrevive à semana ruim

Paula faz um pré-mortem rápido (sem melodrama).
E fecha com intenções de implementação (Se–Então):

• “Se eu sentir vontade de tomar a tarefa de volta, então eu faço 2 perguntas antes: ‘o que você já tentou?’ e ‘qual é o próximo passo?’”

Isso é exatamente o tipo de “quando/onde/como” que meta-análises associam a aumento de execução (if–then planning).

Sessão 3 (Aula 9): Feedback +

accountability + encerramento

Paula usa SBI na prática.
E faz accountability sem polícia:

• Evidência: lista das 7 delegações (feito/não feito).
• Ajuste: se falhar 2 dias seguidos, reduzir escopo e retomar (plano de retorno).

Encerramento:

• Critérios de “alta”: 4 semanas delegando 60–70% das rotinas com qualidade mínima.
• Plano 30 dias: 1 check-in semanal consigo mesmo + revisão de métricas.
• Limites/ética e autonomia como norte.

Moral do caso (o que o aluno precisa aprender)

1.     Sem acordo, não há coaching — há conversa.

2.     Modelo (GROW) é estrutura, não prisão.

3.     Plano precisa prever a semana ruim (pré-mortem) e amarrar execução (Se–Então).

4.     Feedback sem rótulo: SBI.

5.     Encerrar bem é parte do trabalho (autonomia + ética).

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